3.1 專案管理過程與產品導向過程

過程是為建立預定的產品、服務或成果而執行的一系列相互關聯的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具與技術及相應輸出。

過程可分為以下兩類 ——

（1）  專案管理過程：

•        PMBOK指南僅描述專案管理過程，可歸納為五類，即五大過程組；
•        專案管理過程適用於全球各行各業，可以把PMBOK指南定義的過程作為依據，剪裁使用；
•        從專案開始到專案結束，專案管理過程和產品導向過程始終彼此重疊、相互作用。

（2）  產品導向過程：

•        定義並創造專案的產品。沒有對如何創造特定產品的基本瞭解，就無法確定專案範圍；
•        通常由專案生命週期來定義，並因領域而異，也因產品生命週期的階段而異。

3.2 專案管理過程間的相互作用

（1）   過程組極少是孤立的或一次性事件，而是在整個專案過程期間相互重疊；

（2）   各專案管理過程組以它們所產生的輸出相互聯絡；

（3）  在子專案或專案層級上的可交付成果可能被稱為增量可交付成果；

（4）  過程組不同於專案生命週期的階段，在一個階段中可能會執行全部過程組；

（5）  各專案管理過程都被歸入其大多數相關活動所在的那個過程組；

（6）  專案管理的迭代性質意味著任何過程組的過程都可能在整個專案生命週期中重複使用。

3.3 啟動過程組

啟動過程組定義一個新專案或現有專案的一個新階段，授權開始該專案或階段的一組過程。

（1）   在啟動過程中，定義初步範圍和落實初步財務資源，識別那些將相互作用並影響專案總體結果的內外部干係人，選定專案經理（如果尚未安排），並授權專案經理為今後開展後續專案活動而動用組織資源；

（2）   關於專案啟動決策的檔案還可以說明初步專案範圍、可交付成果、專案工期、以及為進行投資分析所作的資源預測；一旦專案章程得到批准，專案就得到了正式的授權；

（3）   雖然專案管理團隊可以協助編寫專案章程，但本標準假定商業論證評估、批准和出資都是在專案邊界之外進行的；專案邊界指的是一個專案或專案階段從獲得授權的時間點到得以完成的時間點；

（4）   啟動過程可以在組織、專案集或專案組合的層面上進行，因而超出專案的控制級別；

（5）   大型複雜專案被劃分為若干階段，在每個階段開始時進行啟動程序，有助於保證專案符合其預定的業務需要，核實成功標準，審查專案干係人影響、動力和目標。然後決定專案應該繼續、推遲還是中止。

（6）   本過程組的主要目的是：

•        保證干係人期望與專案目的的一致性；
•        讓干係人明瞭專案範圍和目標；
•        讓干係人明白他們在專案和專案階段中的參與，有助於實現他們的願望；
•        本過程有助於設定專案願景—— 需要完成什麼。

3.4 規劃過程組

規劃過程組包含明確專案範圍，優化目標，為實現目標制定行動方案的一組過程。

（1）  規劃過程組指定用於指導專案實施的專案管理計劃和專案檔案；

（2）  專案管理計劃的逐漸細化叫做“漸進明細”，表明專案規劃和文件編制是反覆進行的持續性活動；

（3）  規劃過程組的主要作用是：為成功完成專案或階段確定戰略、戰術及行動方案或路線；

（4）  作為規劃過程組的輸出，專案管理計劃和專案檔案將對範圍、時間、成本、質量、溝通、人力資源、風險、採購和干係人蔘與等所有方面作出規定；

（5）  在規劃專案、制定專案管理計劃和專案檔案時，應當徵求所有干係人的意見，鼓勵所有干係人蔘與。

3.5 執行過程組

執行過程組包含完成專案管理計劃中確定的工作，以滿足專案規範要求的一組過程。

（1）  需按照專案管理計劃來協調人員和資源，管理干係人期望，以及整合並實施專案活動；

（2）  專案執行的結果可能引發計劃更新和基準重建；

（3）  專案的一大部分經費都花費在執行過程組中。

3.6 監控過程組

監控過程組包含跟蹤、審查和調整專案進展與績效，識別必要的計劃變更並啟動相應變更的一組過程。

（1）   本過程組的主要作用是：定期（或在特定事件發生時、異常情況出現時）對專案績效進行測量和分析，從而識別與專案管理計劃的偏差；

（2）   監控過程組涉及：

•        控制變更，推薦糾正措施，或者對可能出現的問題推薦預防措施；
•        對照專案管理計劃和專案績效測量基準，監督正在進行中的專案活動；
•        確保只有經批准的變更才能付諸執行；

（3）   監控過程組不僅監控某個過程組內正在進行的工作，而且監控整個專案工作；在多階段專案中，監控過程組要對個專案階段進行協調，以便採取糾正或預防措施，使專案實施符合專案管理計劃；

（4）   監控過程組也可能提出並批准對專案管理計劃的更新；

（5）   為了降低或控制管理費，應該合理運用異常管理程式和其他技術。

3.7 收尾過程組

收尾過程組包含完結所有過程組的所有活動，正式結束專案或階段的一組過程。

（1）   標誌著專案或階段正式結束；

（2）   也用於正式處理專案提前結束的情形，包括：中止的專案、取消的專案或有嚴重問題的專案；

（3）   如果合同無法正式關閉（因索賠、終止條款等原因），或者需要向其他部門轉移某些活動，可能需要安排和落實具體的交接手續；

（4）   專案或階段收尾時，可能需要進行以下工作：

•        獲得客戶或發起人的驗收，以正式結束專案或階段；
•        進行專案後評價或階段結束評價；
•        記錄剪裁任何過程的影響；
•        記錄經驗教訓；
•        對組織過程資產進行適當更新；
•        將所有專案相關檔案在專案管理資訊系統中歸檔，以便作為歷史資料資訊使用；
•        結束所有采購活動，確保所有相關協議的完結；
•        對團隊成員進行評估，釋放專案資源。

3.8 工作績效資料、績效資訊和績效報告

3.9 專案管理過程組和知識領域

參考文獻：《專案管理知識體系指南（PMBOK指南）》第五版