讀書 |《金礦III：精益領導者的軟實力》Lead with Respect: A Novel of Lean Practice
目錄：
第1章 領導到基層去學習
第2章 將成功與價值掛鉤
第3章 員工自主解決問題的管理方式
第4章 人人蔘與改善
第5章 學習的真諦
第6章 培養領導幹部
第7章 加強團隊合作
第1章 領導到基層去學習
女主角：南角軟體公司總裁珍妮
男主角：奈普拉斯汽車公司副總裁安迪
南角軟體是奈普拉斯汽車的供應商。一個專案耗費了六個月，好沒有完成第一個既定目標。。。
兩人來到珍妮的辦公室。安迪：“目前的問題就是你
“身為企業的主管，我們的責任是讓員工成功地把他們的工作做好。他們有成功的權利，卻不一定是義務。這說明，身為一個主管的職責非常明確，我們需要了解員工工作上的每一個細節，才能幫助他們克服那些障礙成功的因素，例如工作環境的安全問題、負荷量過大、組織不周全、原材料以及零件缺陷、作業方法不良，等等。如何把這些障礙移開就是我們的工作。”
安迪提出來接下來的工作重點：
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讓員工全程參與解決問題的過程，盡力去了解每個人的不同觀點。
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當我們努力去消除不符合要求以及不增加價值的工作
時，目的是提高產品質量、生產力以及柔性生產的靈活性。因為唯有高效的生產力才能為企業創造效益。 -
分享成功，並且獎勵員工參與和自主自發，以期我們“尊重員工”的努力能獲得員工的信任，支援公司的長遠發展。沒有滿意的員工，就無法創造出讓顧客滿意的服務。
精益思想的精髓，那就是改善與尊重。尊重每個人都能充分發揮個人的能力，尊重每個人都想要成功的願望，並且尊重相互瞭解，同心協力一起解決問題。
領導軟實力模式有7個步驟活要素：
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現場觀察：是精益實踐的一個基本概念。因為每件事情都在特定的環境下發生，而產品是由員工做出來的，並不是靠流程、系統或部門完成的。因此實地觀察的目的就是到現場去，親自觀察狀況，與員工接觸，對他們提出問題，給予支援，並且向他們學習。
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挑戰：目的是幫助理清工作改善的方向和目標。但不直接為員工提供答案，反而用提問的方式，來引導大家對問題的描述、解決對策，以及預期進度達成共識，取得一致的方向。
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聆聽：就是了解員工在工作上所遇到的障礙，從他們的角度去看需要克服的障礙，並且瞭解他們在逆境中所經歷的氣餒時刻。瞭解不代表同意，但是彼此瞭解對建立一個相互信任的關係，有如磐石般重要。
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傳授解決問題的技巧：是發展員工獨立思考分析的一個重要課題。這包含著清楚問題，認真地挖掘根本原因，避免草率地提出解決方案。這個技能的培養需要長期的輔導，最重要的一點是必須給予員工思考的空間，讓他們自己從錯誤中學習。
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支援：意思是幫助員工在工作崗位上，能夠專注投入和積極參與。要讓員工們專注投入到工作中，鼓勵他們遇到問題的時候，即使有失敗的可能，也要勇於嘗試新方法，因為培養解決問題的技能，可以幫助減少將來失敗的可能。同時，要想鼓勵員工們積極參與，必須肯定他們提出的改善點子，讓他們看到個人對公司做出的貢獻。
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團隊合作：即是培養員工與同事合作的能力。安迪發現，隨著他個人的責任擴大，團隊合作就越發顯得重要。他需要部屬們自發地跨越職能領域，從不同的角度一起來探討問題解決之道。
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學習：是安迪自身正在探索的一個步驟。隨著他的部屬不斷地嘗試解決問題的同時，他看到許多意想不到的行動方案，以及一些很有創意的解決辦法。他因此對於哪些是可行的，哪些是不可能的看法，也有進一步的認識。他發現當某些管道被封閉時，又有其他的管道開啟了。他因此對挑戰有更深刻的認識。
你的第一堂課是現場觀察，這是最重要的一堂課。如果以前每當我的總裁問我“你自己看過了嗎”，我就能得到一塊錢的話，我今天應該攢很多錢了。他總是說，“停下來，現場觀察，聆聽員工的意見。”你公司的團隊最大的問題是不瞭解我們的需求，這也意味著，你不知道如何引導他們來了解我們。“領導軟實力”的第一堂課就是現場觀察，並親自在源頭裡挖掘問題。
第2章 將成功與價值掛鉤
工廠安全是我的第一課。當我們買下這家工廠的時候，工廠的安全記錄相當糟糕，管理員對安全的態度是，那是操作員的問題，絕不是管理上的疏忽。我的總裁給我的第一個挑戰，就是在第一年裡把意外事件減少一半。照他的話說，員工到工廠來工作，絕對不想受傷。因此當我告訴大家，工廠安全是我的首要任務時，工會抓住機會，強調“安全第一”。這頂大帽子壓下來，不同意也很難。但是如果我們想要這個工廠有前途的話，還有一個重要話題，那就是滿足顧客，因此質量必須是第一優先。經過一番討論，最後我們達成共識，採用“質量第一，永固安全”作為工廠的使命。其實，這八個字也大致總結了“領導軟實力”所追求的目標。
領導軟實力的第一個核心理念是，員工們有獲得成功的權利。為了獲得成功，員工需要把個人成功和企業成功掛鉤，也就是去滿足客戶期待的價值。
員工之所以沒有成功，有時是因為公司的政策和規定沒有考慮周全。問題在我，以及我的管理團隊。員工很少是問題，他們只想把工作做好，但是我們往往設定了許多障礙，讓他們浪費時間和精力去克服。這樣他們如何能成功呢？
為了獲得成功，我們必須先明確定義每個工作之成功的內涵是什麼，並與員工取得共識。這代表我們必須瞭解生產過程中，每個工作站對顧客產生的價值，及其重要性。這裡說的顧客，包括外部顧客，以及下一個工作站的內部顧客。因此，為了衡量成功，我們必須建立正確的運營指標來追蹤，也就是想辦法給自己打分數，以便了解不足之處。有些工作現場就好比是一場足球賽，球員被要求快跑，然而卻不告訴他們比賽的積分，也沒有裁判在場告訴他們，哪些動作是對的，哪些是不對的。
97%的準時交貨率就等於100萬個零件裡，有3萬件搞錯交貨時間，這是駭人聽聞的。因此，我們必須達到100%的準時交貨率。
準備一塊大板子，記錄每一臺車的計劃發車日期和時間、貨物的存貨區、入庫時間、狀態，以及出差錯的評註等。寫在白板上的記錄，可以幫助我們釐清事情的狀況。我們看到一半的問題來自生產部門，產品沒有準備好；另一半則是卡車該抵達時卻沒到。
只要定義成功，就能提升出貨的績效。把成功與客戶期待的價值掛鉤，並且致力於持續改善。
領導的藝術就是讓員工們接受改變，改變他們的目標，他們的認知，他們的態度，他們的行為，他們的能力等等。一位經理之所以能夠被選拔為領導的原因之一，就是他認為改變令他興奮的成分多過畏懼。
員工有權利追求成功：工作 = 幹活 + 持續改善。
回到第一個要點：定義成功。我們對每班、每小時都設定了生產目標。
現場觀察的要訣就是站在操作員的角度，透過他們的眼睛去觀察問題。
生產線上的每一分鐘都是操作員的世界，我們得進入他們的世界，而不是倒過來。你看，每個人都想把工作做好，包括我們，也包括他們。因此，我們必須瞭解尊重的含義。大多數主管努力想說服操作員去了解管理上的各種問題：盈利，股價等等，但這些工廠裡的傢伙哪管得了這許多。高管們總是大談關鍵績效指標，工廠裡的傢伙稱之為“貴賓指標”，因為這些指標是為那些工資比他們高許多的管理層創造的，與現場員工每天的工作距離太遠了。
我們在這裡實踐尊重，主要想表示的是，管理層對操作員們關注的事有共識。他們關心的是團隊、工作時數、生產單元，乃至工作秒數；既然我們共同設定成功目標，建立在每個生產單元以及每個小時的成功，所以，我們必須考慮得非常周詳。我不認為這些是細節，而是創造價值的一些基礎工作。我們需要正確的管理。
每個員工都應該有一個清晰的目標，以及如何實現的計劃，努力去消除過程中所遇到的問題。我們正試圖有系統地培養員工具備：
（1）堅強的意志力：即使計劃中有重重障礙，仍然堅持直到達成目標。
（2）解決問題的能力：能夠掌握問題，並且嘗試不同的方法，一步一步地去解決問題。
白板是領導軟實力的一個核心工具。
操作員每小時用手寫下目標，以及實際的表現，然後再讓他們分析兩者之間的差異。如此一來，他們會開始對業績產生責任感。
成功的定義：將成功與顧客期待的價值掛鉤，並承諾你會全力地去持續推動改善，以創造更大的價值。
從財務方面，我們關注：
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銷售額
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現金
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利潤
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資本支出
如何提升這些指標呢？把焦點放在核心工作上：
第一，學習去發現問題。
第二，追隨客戶。（銷售）
第三，加速流動。（現金）
第四，發展員工自主解決問題的能力。（收益）
第五，專注於少數幾件事。（資本性支出報告）
第六，發展長期的合作伙伴關係。
精益 = 尊重 + 持續改善
第3章 員工自主解決問題的管理方式
為了讓成功的定義視覺化，珍妮要求每個專案小組都把各自的計劃黏貼在牆上，並清楚地標註交付日期。最初，大家都無視於她的要求，直到她召集每個專案經理，告訴他們必須每天按時執行。珍妮每天都會與幾位專案經理花幾分鐘時間，檢討專案的進展情況。從對話中，她發現了各式各樣的問題，而且大部分，她不知道該如何解決。
令珍妮吃驚的是，大部分專案經理對專案範疇的定義都含糊不清，而且也沒有掌握確實的進展現況。每週的例會上，每個經理都會就專案做一個階段性彙報，並討論客戶的反饋和問題。一般來說，每個人的彙報基本都是專案按計劃進行，沒有問題。但當珍妮就具體的行動計劃提出質疑時，聽到的回答大多是哼哼哎哎，交代不清。尤其是那些重要的結點，回答要不是客戶更改了範圍和目標，就是專案組遭遇到預想不到的困難。最後，她發現程式的測試時間被不斷蠶食了，以至於交付給客戶的程式總是出現問題，她認為這個情況必須改正。
“問題第一”固然正確，但也不能只有問題，卻沒有解答啊。
你必須去聆聽員工的意見，並且讓他們感覺到，他們的建議是被重視的。
必須回到領導軟實力的基本原則上，到現場去觀察：站在員工的立場，通過員工的視角去看待問題，並且考慮發生問題後，可能對團隊會造成的影響。
“泰瑞，”珍妮沒好氣地叫他，“你如果想加入我們的對話，就請過來吧，別躲躲藏藏的！”
這小夥子轉過身來，掛著輕鬆的微笑，懶散地回答：“你明白我的意思，你在討論專案時，往往用尖銳的語氣責問我們，為什麼專案沒按計劃日程完成？我們很清楚沒按時完成專案，但是你的責問並幫不了忙，只會徒增專案組的工作壓力。”
安迪建議，專案經理每天在回顧計劃時，聚集小組成員在一起，做一個深度剖析，並記下結果。主要的目的是明確以下幾點：
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當前的問題是什麼？越具體越好。
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問題的原因是什麼？問為什麼。
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計劃如何去處理這個問題？
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哪些單位或個人會因此受到干擾？最好把他們拉來一起討論。
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現狀如何？按計劃進行中，晚於預期，還是被中止了？
白板的目的是，幫助團隊成員釐清思路：
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明確問題的本身；
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深入地分析問題的原因；
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最佳解決問題的對策；
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開誠佈公地找出哪些部門可能受到影響；
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嚴格追蹤解決問題的動態。
通過員工一起解決問題，培養他們解決問題的能力，從而建立團隊精神。領導軟實力，就是通過解決問題，來管理團隊。
解決問題的管理方式只需要一個工具，問為什麼。你不需要去為解決員工的問題煩惱，也不需要有應對的答案，只需要問為什麼。
你需要幫助這些程式設計師、經理和專家們建立良好的關係，讓他們能合作解決問題。你引導他們去理清問題是什麼，瞭解造成問題的原因，不斷地問為什麼。然後通過了解對策，實施後的狀態，以及得出的結果，來評估這個對策是否有效。
現狀和理想狀況之間的差距就是問題。
問為什麼其實是一個與員工合作，一起去尋找問題之根本原因的手段。建議你常常練習問為什麼，但不要去追問是誰的錯。
建議你學習問為什麼，直到員工們不用現成的答案去回答問題，而是開始真正地思考問題。
領導軟實力，第一，顧客至上；第二，現場觀察；第三，展示尊重；第四，問為什麼。
95%和99%的差距不是光憑挑戰員工能擠出來的，必須多聆聽員工意見，給予輔導以及對員工的支援，才能奏效。
每臺機器旁都有一個紅盒子，當員工發現產品質量有疑問時，就把它放進紅盒子裡，通知班組長。因為我們實施的是單件流，一旦發生了，就會讓這個單元停工。
紅盒子不僅把問題顯現出來，還要求管理層和員工迅速採取行動，去處理這些異常現象。
有很多人體工學的問題要解決。第一先改善員工人體工學的問題；然後改善裝置故障的問題；最後改善裝置與裝置之間的物流問題。
團隊合作就是要求團隊中每個人都清楚個人的職責。視覺化管理的目的是支援團隊合作。
改善研習會的步驟：
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選擇一個改善專案，這個不簡單，因為安迪要求大家能從專案中學到點什麼；
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指派一位小組長，並且組織一個團隊，成員最好來自不同的部門，這樣可以顧得更全面；
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分析問題的主要因素，要求每一個成員專注一個要因的追蹤和解決；
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到現場去蹲點觀察；我瞭解安迪和菲爾最關注的是觀察和討論；
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小組長收集大家觀察到的問題，然後挑戰大家去改善；
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小組長和每個成員見面，討論各自的觀察和改善實驗，最後大家一起來討論；
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小組長將結果貼上在白板上，徵求大家的意見，希望能有更好的改善建議。然後追蹤實驗的進展，並且穩定改善後的狀況。
團隊合作其實是一個提高個人解決問題能力的方法。當某個人被指派去解決一個問題時，必須與其他同事一起解決，不允許單獨行事。
第4章 人人蔘與改善
他們有誰？
就是被稱為“T恤衫隊”的那批小夥子。
珍妮發現自己近來開始改變對員工的評價方式，不是根據個人喜好的主觀來評價，而是以員工的技能以及能否為公司創造價值來衡量。
做生意兩件事最重要，結果和關係。你已經在顧客關係這方面取得了成績，所以我相信你已經把公司帶上了正確的方向。領導力的最大體現在於你的個人行為，雖然現在還不能預測這個策略是否成功，但起碼你已經幫助客戶解決了一些你之前不知道的問題，同樣在公司利潤方面，只要員工意識到了生產過程中的浪費，他們就會盡量避免錯誤，並且把浪費從流程中消除。要想測量因避免錯誤而導致的成本和利潤，不是件容易的事，但據我的經驗，結果非常可觀，並且越早在專案的早期把握好定義，成本節約就越大。
領導力就是要求公司的老總們，重新思考做事的方式，以下5點為基本準則：
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保護員工
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保護顧客
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控制產品交付時間
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減少產品交付時間
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你的成本自然就會減少
重點是把流程和員工緊密地聯絡在一起，為了能夠高效地運作，我們既需要優秀的員工，也要有高效的流程。
業績 = 最好的員工 + 最好的流程
必須先掌握流程的交付時間，力求每個步驟的週期時間穩定，然後才去考慮優化流程，縮短週期的行動計劃，最後才談到改變程式的控制邏輯。
流程交付的時間不穩定，反映了員工在技能方面的不足。
領導者必須堅持員工無罪的觀念！錯誤視覺化的目的不是懲罰某個人，而是去理解目前系統為什麼出錯。
需要創造一個允許失敗的環境，員工犯了錯誤都是無罪的。
從領導軟實力的角度，員工在製造產品或提供服務的過程中，使用的機器或軟體只是協助員工，而不是用來控制員工。員工在流程中如果能相處更好的辦法，將會生產出更好的產品。
為了改善業績，必須優化流程；為了優化流程，必須提高員工的競爭力和團隊協作的能力。這就是領導軟實力帶來的卓越成效。
競爭者之所以追不上，因為他們只想優化流程，而沒有同時開發員工的能力。
提高員工的技能，靠解決問題。
為了讓員工具備工作的能力，必須教他們以下幾點：
（1）瞭解個人的工作細節，細到每一個步驟；
（2）有能力認清個人工作過程中可能造成的浪費；
（3）能精確地表述問題，並且找到根本原因；
（4）找出對策；
（5）學會與同事更好地合作。
T型員工能力發展模式（T型的又一種解釋）：
首先，員工自身工作的專業技能；（T的一樹，深入的專業能力）
再者，員工與內外部顧客，一起解決問題的領導能力。（T的一橫，橫向合作的能力）
領導力是T模型的橫座標。
一堆T合起來，就是堅如磐石的鐵板。T型個人，方鐵型團隊。
在領導軟實力的這學裡，我們認為，管理層應該肩負起提高員工技能的責任，然後引導員工，運用個人的能力去設計適用的流程。這是一個根本的改變。
自我發展，身體力行，然後去引導別人。通過改變自己，去改變員工的工作方式，然後一起去取得更大的成就。通過一系列的小改變，包括到現場去觀察，提供清晰的方向，以及支援改善，將會引匯出許多驚人的改變。
從事精益改善就像做陶藝，必須一直轉動模子，讓表面摩擦更光滑。
第5章 學習的真諦
展示板是用來學習如何正確地應對情況，而問題解決表更像是個人的反思，可稱之為深思的表格。
首先，必須從客戶角度看問題，然後從自身角度看。
第二步，畫一個理想的流程，標列出當前流程的問題在哪裡，並且衡量這些問題造成的缺陷或不良影響有多大。要求員工思考這些問題發生的原因，然後去驗證這些原因是否正確。
為什麼生產部門記錄的件數與庫存件數不一致？
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操作員忘了掃描貨箱
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需要掃描時，手持掃描器不在手邊
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操作員的操作或掃描器本身造成掃不準
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軟體錯誤
每一個專案經理都要：
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每天和小組成員仔細觀察一個問題，討論個人的觀察，討論採取的行動。
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遵照PDCA的方法去探討問題。
我們的目標：
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0事故，0職業病
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100%質量
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100%準時交付
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100%增加價值，單件流，按拉動生產
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100%員工培育（全員參與提建議）
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100%長期合作伙伴
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100%產品每4年更新一代
每件事都有兩個基本要素，一個是結果，一個是努力。
傑出領導者的幾點性格：
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傑出的人格魅力
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強有力的領導能力
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分享做事的方法與經驗
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擁有智慧財產權的技術
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快速響應市場的應變能力
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企業文化
領導軟實力，希望通過員工成長，來達成企業目標。
（1）把每一個員工都當作個體看待；
（2）練習“接球”（目標的逐層下達）的技術；
（3）告訴員工他們的工作進展。
改善有兩種：
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解決問題的改善：當前狀況低於標準。
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改進的改善：尋求更好的結果。
T型員工能力發展模型：
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技術層面：加強IT技術（一樹）
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客戶層面：加強了解顧客滿意是什麼意思（右橫）
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管理層面：改進與程式設計師的關係（左橫）
安妮的領導力練習：
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去現場觀察
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跟著客戶走
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加快流程
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展示尊重
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發展團隊合作
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T型員工能力發展模式
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練習接球
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讓員工知道個人的表現
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該表揚時就表揚
第6章 培養領導幹部
每一個工作都必須明確：
（1）客戶期望的目標；
（2）一步一步的作業明細；
（3）正確操作的必要條件；
（4）清晰的合格與不合格的標準。
員工建議機制，並不是為了經濟回報，而是為了員工的參與：
工作滿意度 = 參與 + 介入 + 被認可
需要教會每一位經理
（1）將操作內容或流程視覺化，便於揭示問題；
（2）當問題出現時，立即停止手頭的工作，並採取行動，以保護顧客權益；
（3）一次解決一個問題；
（4）及時檢查，並讓團隊成員知道表現得狀態；
（5）調整並完善相應的流程。
工作 = 幹活（遵循標準）+持續改善
使流程視覺化並對異常現象做出反應 -> 團隊解決問題的能力 -> 流程的有效性
開始一個新工廠時，訂立三個方向：
（1）到現場觀察，訪問每一個現場，讓員工明白問題在哪裡，並觀察他們的處理方法；
（2）設立培訓道場，要求管理領導在管轄的區域內，培訓員工遵守標準作業；
（3）持續改善研習會，讓員工能夠跨越職能部門的障礙，一起來解決問題，改善流程。
第7章 加強團隊合作
珍妮意識到，丹尼選擇了用紀律來約束泰瑞，而沒有花時間去找出事情的根源，因此他沒有表現出尊重與關愛。珍妮開始明白，把每個員工當作個體對待意味著什麼。她需要教會經理們也這樣做。
她更體會了領導軟實力的含義，唯有把每個人當作個體對待，才能獲得員工的認同，全力為工作付出。
經理的職責清單：
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交付完善的軟體系統
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處理好客戶關係
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發現新合約的商機
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減少返工，增加利潤
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培養頂尖的程式設計師
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鼓舞團隊振作起來
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處理每一天發生的事故
還有：
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幫助公司尋覓合適的員工，來應付業務的需求
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隨時注意應該投入的新技術領域
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對員工表現尊重
程式設計師的清單：
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個人的工作
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個人的生活狀況，對於年紀大的員工，就是家庭狀況
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個人的健康狀態
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個人的抱負，追求金錢或事業，等等
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個人的背景
精益領導力軟實力三角形：
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定義成功
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尊重個人的自主性
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通過開發個人或與他人合作解決問題的能力，來發展關係
學習 = 程式化的知識 + 深度質疑
結語
當你發現腦子裡的大問題已經被分解為許多小問題，而領導和員工正在努力一個一個解決時，你會覺得特別有譜。因為，你在思考的同時，員工已經採取行動，不用擔憂情況不能掌握。你需要做的就是到現場去觀察，找出問題，做試驗，認證，然後尋找下一個機會。在你工作期間，往往有機會聽到員工的新建議，你希望能抓住機會告訴員工，我們會採納你的建議，並且立即去嘗試。這時，你的員工會全心全意地參與，覺得個人是公司的一份子。你突然發現他們的價值，並且願意和他們一起去解決問題，幫助他們成長。員工團隊將是你搭建未來的基石，他們會改變企業的未來，如果你不能抓住這些機會，將很難達成你的理想。
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