在上一篇文章中，我們講了百萬年薪專案經理之路的前三個階段，今天繼續講後三個的階段。

第四階段:態度的轉變-走在知行合一的路上，成為富有激情的領導者

第四階段是專案經理態度的轉變，享受建立秩序的樂趣。這個階段和第三階段最大的不同是：第三階段專案經理主要是通過“借力”，藉助企業原有的規章、制度、流程和方式去解決自己專案目標的問題，然後把所有利益相關方管理起來。而第四個階段專案經理主要修煉的是打破舊機制，建立新秩序的能力。這種能力也恰恰是當前我國企業所急需的能力。因為當前大多數企業都在轉型和創新，對於轉型來說，轉變的是企業的思考方式，而創新也是打破舊的東西，建立新的東西。轉型和創新的共同點就是打破舊的機制（思路、產品）建立新的秩序。

這個階段專案經理需要修煉的是建立新秩序的能力。企業裡面的專案都在做一個創新的事，很大一部分原因是為了建立新的秩序、新的工作方式、新的工作流程、新的服務、新的產品等。我們在第三階段的時候，專案經能夠把自己學到的專案管理知識經過大量的實踐形成自己的專案管理套路，而第四階段，就是要把這些自己實踐運用的專案管理套路和流程固化成公司級別的相關管理制度，不能夠只靠專案經理自己優秀的軟技能搞定，還要把這些流程、制度以及軟技能形成一個套公司內其他專案經理可以學習的框架體系，形成SOP。(編者按，其實就是專案管理保證制度標準化的過程)  使公司其他的同事即使沒有那麼高的專案管理能力時，只要能按照現在固化的專案管理流程框架執行，就會很大程度上增加專案管理成功的概率，更容易達成專案目標。這個時候您就達到一箇中高層專案經理的水平了，甚至專案總監。

這個階段，專案管理的思維要像企業的中層領導思維一樣。在企業中，中層領導幹部的職責一般是把高層領導比較務虛的戰略要求轉變到實實在在能夠落地執行的具體要求。因此這階段也是專案管理者修煉進階之路中最辛苦的一個階段。一般來講，做企業的高層領導和底層員工並不是很難的。企業中越是高層的領導越可能越不接地氣，下屬可能幹的了他的活兒，他不一定乾的了下屬的活兒。很多企業的高層領導很多時候會把自己的工作做方式建立在增長見識、建立關係、建立圈子、廣泛社交（編者按，不僅這些，總之大多比較務虛）。而作為基層的員工比較容易的原因是，他只要幹活執行就可以了，不用思考為什麼這麼幹（編者按，多強調的是執行力），基層的員工顯然想不明白為什麼高層領導需要這麼做，幹這個這個事兒的目的是什麼，並且很多時候還帶有負面抗拒情緒。而中層領導乾的活兒是最費腦子的，因為高層領導裡提出了一個挑戰（不切實際）

第四階段的典型職務是資深大專案經理、專案群經理、專案總監。他們的任務就是為企業的專案管理建立新的秩序，這和企業的其他中層領導幹部的職責性質差不多是一樣的。把我們企業轉型的方向，矩陣型的組織，戰略的要求轉換成大家都能夠實實在在接受的制度、流程、方法、工具。而這個轉變的過程是很艱難的，這時候不僅要求專案管理者熟悉各個專案管理流派的理論、各種方法論、外界的最佳實踐、不同企業不同行業的最佳實踐（遠超過PBBOK的內容），還要熟悉當前企業的特點和文化、領導的興趣和偏好、戰略的意圖和方向、員工的特點，還要在這兩個方面做匹配、平衡，嘗試打破原來已經固化的、陳舊的規章制度流程，去建立新的秩序以及適合當前企業發展的最佳實踐。這其實就一個領導者的必備的重要素質之一。領導者需要有激情，時時刻刻給大家正能量，影響大家--做的這件事是對的，是符合戰略方向的（編者按，不忘初心，方得始終）。當把第四個階段的事兒做的很熟練的時候，就能順利的進入第五階段。

第五階段:思考的昇華-站在更高的角度思考，成為運籌帷幄的經營者

在第五階段，通常典型職務是專案管理部部長和專案管理辦公室總監，這是一箇中高層的位置。這個職級的人一般職位上位於中層+的位置,而彙報線確是比較高的，甚至可以直接面對一把手彙報。所以就要求他們站在高層、公司一把手、甚至上級單位（如集團公司）的角度思考問題，而站在中層的位置來協調解決問題。這是一種高層的思考方式，站在公司一把手的角度，統籌管理多個專案，來幫助企業建立系統的管理機制，也就是組織級的專案管理，來保證企業中所有的專案都獲得成功。比如PMO專案管理辦公室就要建立組織級專案管理的體制，為企業內所有的專案經理營造適合專案開展的環境，降低大家做專案管理的難度，化解高層和基層專案經理的理解偏差及誤會，加強他們的溝通和協同，有效的處理資源的分配。這才能幫助企業以專案的方式推進企業轉型和戰略落地。如果您現在的專案管理工作的處於這個階段，即使沒有這個職級上的TITLE,只要你堅持一段，很快就做成為企業的中高層領導。因此專案組合管理的能力是專案經理第五個階段必須修煉的技能。

如果你想和高層領導對接，為高層領導分憂，就一定要用科學的管理方式把高層的戰略要求分解成各種不同的專案，然後站在高層的角度對各個專案進行資源調配，建立專案和戰略規劃協同的機制，幫助領導去完善他的決策依據，幫助領導去收集資訊、反饋資訊，提供決策支援。真正確保企業內開展的專案都是能夠為企業帶來明確收益和價值的。以上這些都是專案組合管理需要解決的問題。所以，做專案組合管理就要熟悉各種型別專案的特點，熟悉業務，熟悉技術，熟悉領導的思維，熟悉企業的風格，才有可能做成專案組合這件事。表面上是資源的分配和專案的評價，而背後需要解決的問題確很多。這就要求該階段的人要比領導還要熟悉戰略，比專案經理還要熟悉專案，這樣才能成為兩者連線的紐帶。專案經理要求掌握一類專案的管理就可以了，而專案組合管理者要求掌握各種不同型別專案的管理，才能跨多個甚至不相干的專案，跨多個職能部門，跨多個分管不同部門的領導來進行專案的評價和資源分配。一般的說，此等水平的人中小企業只要有1個就足以，外聘幾乎不可能，內部培養鍛鍊應該是比較理想的方式。

本次講課的題目是“開啟百萬年薪專案經理之路”，一般情況下，能拿到百萬年薪的人大概可以分為兩種，一種是和企業老闆一起打拼天下10年~20年的人，還有一種人是外聘的職業經理人，而大多數人屬於後者。這類人，江湖人稱“打工皇帝”。現在很多企業處於轉型變革期，當企業的老闆無法通過內部固有的中高層領導實現轉型突破的時候，就會請這些職業經理人幫助企業、引領企業原有的中高層領導實現轉型和突破。因此機會就此誕生了，如果想把握這個機會的話首先要求專案經理必須經過前幾個階段的修煉，經過學習知識、訓練技能、形成自己的管理套路，進行知行合一的實踐，能夠像企業的中高層一樣思考問題，能夠在一家企業嘗試著進行推動和改變，建立企業級專案管理的機制和制度，幫助企業轉型，那時你離百萬年薪的專案經理就指日可待了。在經過了態度的轉變，思考的昇華之後，接下來就是提升覺悟了。因此就引出了第六個階段。

第六階段:覺悟的提升-喚醒自己的使命感，成為專案管理的佈道者

第六個階段是專案管理的終極目標，喚醒自己的使命，成為專案管理佈道者。這階段的人無論在任何企業都能夠用專案管理的手段幫助企業渡過轉型變革期，成為幫助企業老闆娘解決戰略落地的關鍵人物！

這個階段的典型職務是集團專案管理部總經理、戰略專案總經理、專案分管副總裁。（編者按，N年後的標杆~~）

關於專案經理薪水的問題，每個行業、每個領域、每個企業差異比較大，一個大體通用的薪酬對照表如下。

結束語

通過整理筆記，理清思路，經過3天熬夜奮戰，終於完成了連載文章，感覺收穫很多，專案經理的修煉之路還很長，但是我不在孤單，因為修行的路上有很多志同道合的小夥伴的鼓勵和支援，謝謝你們的閱讀，同時也非常感謝肖老師的公益講座。

 ※ ※不忘初心，方得始終。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。 ※ ※

原文章在個人公眾號：超凡穎想 首發 
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