員工缺乏危機感，不能用主人公心態來看待公司發展，常常是管理者痛心疾首的一件事情。其實，危機意識的關鍵是高管團隊，基層員工更需要有安全感。

如果基層一直沒有危機意識，那麼他們就做不好本職工作，甚至影響工作的品質和成本。反過來，如果基層有危機感，而高層沒有，後果更可怕。

不管企業處於什麼樣的環境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰：

1、組織能不能適應不斷變化的外部環境？

2、組織內部能不能保持旺盛的激情？

在這兩個挑戰之中，內部激情更為重要，是組織管理的根本。

但是激發管理層和員工的激情是很難的事情，一個組織如果需要保持長久持續的活力，就需要我們不斷地進行組織變革。

在保持內部活力這一點上，華為的案例是值得大家學習和研究的。華為的最強之處就在於它具有強大的自我驅動，這種自我驅動的力量，不斷推動著華為進行組織變革。

接下來以華為為例，我們探究一下，哪些是決定企業是否能夠保持長久活力的要因？

能不能讓組織一直有危機感？

持續領先的企業為什麼強大?因為它們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。

1、任正非總是說他沒有成功過；

2、比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天；

3、張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰；

4、俞敏洪的危機論，說新東方走到現在，再不變就得死。

好的組織一直有危機感。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

1、危機意識的關鍵是高管團隊。

從老闆到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。

2、基層則需要有安全感。

因為基層沒有能力對企業成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。

如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，後果將更可怕。

願不願意打破平衡？

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經到了不得不打破的時候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。

柯達轉向數字技術，比誰都有條件；諾基亞引領智慧手機也是如此。但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。

拿我自己來說，我要是不願意打破原有的平衡，舒舒服服地當一個教授，相信我可以過得很好。

但是我還是願意打破穩態的生活，進入到一個未知的領域。為什麼我要放棄安穩的生活幫助新希望六和轉型？那麼大一個組織，又遇到了未知的挑戰，我憑什麼那麼自信能夠成功？

因為我非常崇尚體育精神：永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。

體育比賽可以說是偉大的“發明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。

就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。但是我認為我們現在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。

可惜很多人不是這樣看待。一個運動員當冠軍的時候，大家對他好，他接受身體現實，放棄比賽的時候，大家都對他不好，這說明我們大多數國民還不具備真正的體育精神。

但是人類的進步就是依靠打破平衡來實現，這個平衡一定要自己來打破。

組織文化能不能包容變革？

從操作層面講，推進變革是比較容易的，你只要不斷表揚就行了。但是，變革必然涉及失敗，或者一定會出現很多問題，願不願意包容很重要。

有沒有完美的結果，我們不要過度追求。就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。

但是我們包容了另外三個特區，因為我們並不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。

當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。

所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

夠不夠堅持

有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調整。

傷了別人的利益，你怎麼能讓他認同呢？所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失，所以堅持、韌性就很重要。至於如何堅持，依各人性格而異。

有的老闆武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。

我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。