在百度鍵入“寒冬”，92萬詞條中，比寒冬天氣更讓人打顫的是零售業寒冬、遊戲業寒冬、車市寒冬、創業寒冬、券商營業寒冬、股市寒冬……這些字眼。一個企業，最害怕聽到“死亡”，但硬著頭皮要面對也是“死亡”。

01

萬億規模的“圍城”誘餌

市場就像一座圍城，城外的人總是禁不住誘惑拼命往進擠，而且是萬億市場做“誘餌”，你會不會心動？

2016年是電商企業集中面對“死亡”的一年。這一年，聯想佳沃CEO崔曉琦寫下了《我暫時不會再碰生鮮電商了》，在處處是坑的電商風口上，他被“坑”慘了。2015年8月生鮮電商平臺“佳沃市集”正式上線，任職僅不到半年的崔曉琦匆匆離職，留下了此番感嘆。

電子商務研究中心梳理後發現，僅2016—2017年度生鮮電商“死亡”名單就有菜管家、鮮品會、青年菜君等14家企業倒閉，其中在列的包括亞馬遜高調入股，此前無限風光的美味七七。從盈利來看，2016年中國農業生鮮電商發展論壇公佈一組資料顯示，在全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是鉅虧。

生鮮被譽為是萬億的市場，高頻次、剛需的市場特性，讓很多人垂涎三尺。2012年在線上線下電商風口來臨之際，伴隨著資本的湧入，大批的生鮮電商企業崛起。而此時，零售行業已有多個黑馬闖出了電商模式，生鮮作為所有行業中鏈條最長最複雜的品類，不少企業認為拿下這塊難啃“骨頭”的最佳時機到來了。

成功的企業總是相似的,失敗的企業各有各的不同，一批深諳網際網路套路的高手，這次在生鮮領域栽了跟頭。

早期的電商信奉“流量為王，規模製勝”。拿到大批融資的企業，會迅速地將資金砸向前端市場，佔領規模高地，建立壁壘，以此享受源源不斷的流量紅利。然而，生鮮電商玩家這次並沒聽到銅板砸出去的“回聲”。事實上，前端粗放式擴張管理忽略了產業和渠道供應鏈硬實力，生鮮後端複雜的產品鏈條嚴重拖累市場，產品品質和效率沒有提升，運營成本居高不下。如果沒有足夠的資金“輸血”，就會形成一個迴圈死局，即燒錢越多，企業倒閉的的越快，資本寒冬之後，結果顯而易見，而這也是所有電商的一個通病。

資本逐利的本質，總是讓投資人早早嗅到了風險，開始捂緊錢包。這很快在資料上有所顯現，根據清科研究中心資料，2017年天使融資筆數佔總融資筆數的20%，2016年則佔31%，而這個資料在2015年是42%，早期投資專案在減少。

生鮮電商的“匆匆”收場，讓業內人開始抓住“得生鮮者得天下，得供應鏈者守天下”的救命稻草。看似誰都可以踏進的行業門檻，在沒有上游供應鏈和冷鏈倉儲物流的裝備下，仍然會“脣亡齒寒”。

02

激起零售的那片“死海”

一場電商的新業態爆發，把傳統零售企業從躺著賺錢的模式中拎出了“舒適區”。此時的傳統零售企業就像“死海”，跳下去永遠不會淹死，但總也激不起大的浪花。一端是純網際網路電商的遭此碰壁，一端是手握著大批優質資源的線下龍頭企業尾大不掉，而唯有自我進化才是唯一的出路。

以生鮮果蔬連鎖零售企業百果園為例。百果園在中國消費升級大爆炸的時代崛起，到2018年已經在國內60多個城市佈局了3600多家線下門店。經過多年不斷打磨積累，這些企業手裡逐漸掌握了龐大的獲客渠道，佔據城市最好的流量位置，具備穩固的上下游採購供應資源，還在龐大的全國門店間建立起強大的倉儲配送系統，與純網際網路電商企業相比，在前端供應鏈、上游種植端資源整合及商品標準化方面有得天獨厚的優勢。

2016年，網際網路到移動網際網路的轉型基本結束，線上流量紅利枯竭。此時，國內消費者在數字化和認知方面有很大提升，在消費不斷升級過程中又催生了不一樣的價值主張；在技術方面，大資料、雲端計算、智慧物流、網際網路金融等基礎設施逐漸完備。歲末，馬雲在雲棲大會提出，純電商時代很快結束，未來的十年、二十年，只有新零售。他指出，線上線下加上現代物流，才能創造新零售，物流的本質是真正消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業庫存降到零。此後京東和騰訊也相繼提出“無界零售”和“智慧零售”。

當線上市場泡沫來臨，資本猶豫徘徊時，這些有著先天資源的頭部企業，開始走到線上，通過網際網路數字化工具改造傳統零售模式。對於投資人來說，與其幫助電商企業重新構建供應鏈，不如幫助龍頭企業鞏固護城河。

03

“逆向”投石 浪花四射

2016年，百果園併購了生鮮電商企業“一米鮮”，開始用網際網路做起了裝備，來改造傳統的供應鏈。這期間百果園以新零售、網際網路的思維進行了兩個“逆向”佈局。

首先是對傳統的人貨場進行改造，即從傳統的貨—場—人升級為人—貨—場的“逆生長”模式；其次是從使用者渠道進行了線下到線上的全場景數字化佈局。本質上建立了從S2B2C到C2B商業模式的轉變，搭建了以使用者驅動為主的商業模型，將原來剛性的供應鏈模式“軟化”。

在短短兩年時間內，百果園依託門店優勢，打造了線上線下渠道閉環、到家到店流量閉環、全產業鏈供應閉環，提高公司業務結構的立體化和豐滿度。

除線下門店流量外，百果園根據使用者畫像，打造了線上APP、微信小程式、社群、第三方外賣平臺等渠道，打通了和消費者不同場景的接觸面，銷售業績很快顯現。

目前，百果園小程式使用者突破1300萬，日活使用者突破50萬，日訂單達60000單，線上社群數量突破6000個，為300萬+使用者提供了線上下單+線下自提服務。在第三方渠道，百果園單日銷售峰值突破1000萬元，連續2年蟬聯口碑平臺雙12行業第一，位於行業同類渠道市場份額領先位置。

流量閥門一旦開啟，如何讓存量和增量使用者在體系內迴圈成為關鍵？

百果園首先對線下門店的會員進行獲取整合，從會員註冊到精準營銷到維護的統一數字化管理。通過門店流量和門店社群流量的會員註冊系統，拉動使用者線上多應用渠道購物，引導到家消費；同時依託小程式拼團、線上商城等即時消費，幫助引導流量到店購物，形成到店到家的流量閉環。目前，其一體化會員數超過4000萬，會員消費佔比達90.6%，通過閉環系統的引導，百果園擁有一大批忠誠的粉絲群體。

“電商的核心定位是賦能門店”，百果園運營總監孫鵬表示。基於此種模式，百果園能夠把線上線下商品、庫存、會員一體化，享受供應鏈優勢帶來的爆發式成果。2018年，百果園線上銷售額突破20億，作為新消費時代產業獨角獸代表，其正迎來發展的第二春。

i黑馬旗下產業媒體“野草新消費”在對新消費產業獨角獸做解讀時，提出了硬獨角獸和準獨角獸概念，認為新消費時代，不再追求單一的網際網路和資本獨角獸。而是指那些位居產業龍頭，規模營收可持續增長，能夠具有將科技落地實業的硬實力企業，又能夠在新興產業積蓄力量，具有產業先進性，呈爆發式發展狀態的企業，而這一類企業將是未來發展的主力。

04

“效率”革命下的企業賽跑！

2018年，馬化騰提出，移動網際網路的主戰場，正從上半場的消費網際網路轉向下半場的產業網際網路。通過數字化工具為傳統產業插上翅膀，重塑供應鏈管理，成為很多傳統零售企業激發商業價值的通道。

新零售的本質是“效率革命”，打造柔性供應鏈本質是為了提高產品和服務的效率。事實上，在我國，生鮮是個特殊的品類，上游分散的小農種植、冷鏈物流技術的落後，造成果品供應難以標準化。百果園運營總監孫鵬坦言，生鮮目前最大的難點就是商品的標準化，無法標準化的商品就很難打造標準化的服務，這也是百果園未來努力的方向。

2012年，百果園在業內推出了三無退貨信任體系，首次提出不好吃無條件退，即消費者可無小票、無實物、無理由退換貨，以這種大膽的服務理念倒逼企業“革命”。此後，百果園還首創了全品類果品標準分級體系，不斷填補行業空白。在上游，百果園也引進國外技術，以網際網路+農業的模式，讓水果實現資料化、視覺化、可持續的種植，改善上游生產現狀，推動水果標準化輸出。

在寒冬之際，出現一種現象，資本遇冷，產業愈熱。創投圈資本泡沫之後，行業資源和創新動能不斷向龍頭企業聚攏，2018年初百果園也拿到了15億元的融資。

什麼才是新零售的終局？峰瑞資本李豐認為，一個消費品牌，短期內靠的是流量；集聚流量後，需要提高效率，而提高效率的本質，則是看誰能控制或者創造最好的供應鏈。一個好的需求背後一定有一款好的產品，好的產品後面是一條產業鏈，零售的終局或是那些在供應鏈上具有優勢的企業。