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[轉載] 史蒂夫·喬布斯恪守三條原則: “共鳴”“專注”和“灌輸”

在《史蒂夫·喬布斯傳》出版後幾個月裡,無數評論者試圖從這本書中汲取一些管理啟示。

有些讀者的確頗有見地,但很多人,尤其是那些沒有創業經驗的人,都太過關注他那暴躁的個性。

喬布斯的獨特之處在於,他的個性已經與他的經商之道融為一體了。

從他的行為來看,似乎通常的規則對他並不適用,他在日常生活中所表現的激情、投入和極端情緒化,同時也傾注到了產品當中。

他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性,正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開以下要素。

專注

1997年喬布斯重返蘋果,當時公司生產的電腦和外設產品又雜又亂,光Mac機就有十幾款。

喬布斯召開了幾個星期的產品評議會,最後實在受不了了,

大喊道:“停!這簡直是瘋了。

”他一把抓起一支記號筆,光著腳走到一塊白板前,畫了一個田字格。

“這才是我們需要的。”他宣佈道。他在田字格上方寫下“消費者”和“專業人士”,在左側寫下“桌上型電腦”和“膝上型電腦”。

他對團隊成員說,他們的任務就是專注於四種卓越產品,一種產品佔一個格,其他所有產品一概撤銷。

會場一片寂靜,所有人都愣住了。然而,正是因為喬布斯讓蘋果專注於生產四種電腦產品,公司得救了。

他對我說:“決定不做什麼與決定做什麼一樣重要,對公司是這樣,對產品也是這樣。”

專注是喬布斯個性的一部分,並且在他修習禪宗過程中得到了磨練。他堅決不考慮他認為會分心的事情。

有時,同事和家人試圖讓他處理一些他們認為重要的事情,如法律問題、醫療診斷等,結果被他氣得夠嗆。

他只是冷冷地看你一眼,不想放下自己專注的事情,除非等事情做完。

簡化

除了擁有禪師入定一般的專注能力,喬布斯還會本能地簡化一切事物,他會抓住事物的本質,去除不必要的部分。

在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話:“至繁歸於至簡。”要明白這句話的意思,你只需要把蘋果軟體和微軟的Word軟體做一下比較。

Word變得越來越醜,越來越雜,導航功能區缺少人性化設計,有些功能也非常擾人。

從比較中,不難看出蘋果對簡單的追求是值得稱道的。

喬布斯追求簡單並不是無視複雜,而是戰勝複雜。

他知道,簡單到這種程度後,生產出來的機器,就會友好地聽從於使用者,而不是讓使用者覺得是一大挑戰。

他說:“我們必須付出很大的努力,才能生產出簡單的東西,才能真正認識潛在的挑戰,拿出絕佳的解決方案。

”他們知道,簡單並不是極簡主義風格,也不是刪繁就簡。要去掉螺絲、按鍵或多餘的導航介面,就必須深刻了解每個元素所起的作用。

在設計iPod的介面時,每次會議喬布斯都設法去掉繁瑣的部分。

他堅持要求,只需按三下,就能找到想要的功能。

有一次,喬布斯提出了一個最簡單的建議:我們把開關機鍵去掉吧。

一開始,團隊成員都很吃驚,但很快意識到,這個鍵確實沒有必要

。如果使用者沒有進一步操作,裝置就會逐漸進入低能耗狀態。

一旦使用者按下任意鍵,它就會自動“醒來”。

全程負責

喬布斯知道,要做到簡單,最好的辦法就是確保硬體、軟體和外設無縫融合。

蘋果建立的生態系統(如通過iTunes軟體,iPod可以和Mac機相連),可以讓裝置更簡單、同步更順暢、小故障更少。

較為複雜的任務,如製作新的播放列表,可以在電腦上完成,這樣iPod就可以減少功能和按鍵。

喬布斯和蘋果對使用者體驗全程負責,而極少有企業是這樣做的。

從iPhone的ARM微處理器效能,到使用者在蘋果專賣店購買iPhone,使用者體驗的每一個環節都緊密相扣。

微軟在上世紀80年代,以及谷歌在過去幾年裡,都採用了一種更開放的策略:不同硬體生產商都可以使用它們的作業系統和軟體。

有時,這種商業模式確實更具優勢。但喬布斯堅信,這樣出來的產品只會更蹩腳。

他說:“人們都很忙,有其他事情要做,根本沒時間考慮怎麼把電腦和其他裝置連起來。”

喬布斯願意為他所稱的“整個小玩意兒”負責,部分源於他的個性:他有很強的控制慾。

當然,他熱衷於追求完美和製造精巧產品,也是原因所在。

一想到卓越的蘋果軟體用在另一家公司毫無創新的硬體上,或者未經驗證的應用程式或內容可能“玷汙”完美的蘋果裝置,喬布斯就會渾身不自在。

落後就奮起超越

創新型企業不僅第一個提出新理念,還知道在落後的時候如何奮起超越對手。喬布斯在開發最初的iMac時就是這樣。

當時,他關注的是管理使用者的圖片和視訊,在音樂處理方面則落後。人們用個人電腦下載和交換音樂,然後自己燒錄CD。而iMac的插槽式驅動器無法燒錄CD。喬布斯說:“我就像個傻子,我們把它漏掉了。”

不過,他並沒有給iMac裝上一個CD驅動器就完事,而是決定創造一個一體化系統,改變整個音樂行業。於是,便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合,使用者利用它們可以更方便地購買、分享、管理、儲存和播放音樂,這是任何其他裝置無法比擬的。

iPod大獲成功,但喬布斯並沒有沾沾自喜。他開始擔心什麼會對它構成威脅。一種可能性是,手機生產商在手機上安裝音樂播放器。於是,他開發出了iPhone,蠶食了iPod的銷量。他說:“如果我們不蠶食自己,也會有其他人這樣做。”

產品先於利潤

1983年至1993年,約翰·斯卡利(John Sculley)執掌了蘋果。他曾是百事公司(Pepsi Co)的高管,負責市場營銷和銷售。

喬布斯離開後,斯卡利更多地關注利潤最大化,而不是產品設計,結果,蘋果的經營每況愈下。

喬布斯迴歸後,把蘋果的重心轉回到了產品創新上,先後推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。

他解釋說:“我致力於打造一家經久不衰的公司,員工們努力開發卓越產品。其他一切都是次要的。

當然,能賺錢最好,有了錢你才能生產出卓越產品。

但動力應該來自產品,而不是利潤。斯卡利本末倒置,把賺錢當成了目標。

這看起來差別好像不大,卻會影響到所有一切,包括聘用誰、提拔誰、在會議上討論什麼,等等。”

不要盲信焦點小組

喬布斯和最初的Mac團隊第一次舉行靜修會時,一位成員問是否應該做一些市場調研,看看顧客想要什麼。

喬布斯回答說:“用不著,因為在我們把產品拿給顧客看之前,他們根本不知道自己想要什麼。

”他還提到了亨利·福特的一句話:“如果我當初問顧客想要什麼,他們會說‘一匹速度更快的馬’。”

深入關切顧客想要什麼,與不斷問顧客想要什麼,存在很大的不同,前者需要你發揮直覺和本能,預見顧客尚未形成的需求。

喬布斯解釋說:“我們的任務就是讀出那些還沒寫在紙上的東西。

”他沒有做市場調研,而是不斷磨練自己形成共鳴的能力,也就是從直覺上感知顧客的需求。

他從大學輟學後曾到印度研究佛教,在那段時間裡,他領悟到了直覺的力量——一種從經驗積累中獲得的感知能力。

他回憶說:“在印度農村,人們不像我們用理智來思考問題,他們用的是直覺。直覺是一種非常強大的東西,我覺得,它比理智更強大。”

扭曲現實

眾所周知,喬布斯很擅於敦促別人去完成不可能完成的任務。

於是,同事們根據電視劇《星際迷航》,將喬布斯的這種能力稱為“現實扭曲力場”(Reality Distortion Field)。

對那些不瞭解喬布斯的人來說,“現實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。

但是,與喬布斯共過事的人都承認,儘管這種特質可能讓人窩火,但他們也確實因此創造了非凡的業績。

喬布斯認為,生活中一般的規則並不適用於他,所以,他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源,改變計算機歷史的發展程序。

一天,喬布斯走進工程師拉里·凱尼恩(Larry Kenyon)的辦公室,抱怨說他負責的Mac作業系統啟動時間太長了。

凱尼恩開始解釋為什麼無法縮短啟動時間,但喬布斯打斷了他,問道:“如果能救人一命,你能想出辦法讓啟動時間縮短10秒麼?

”凱尼恩說也許能。喬布斯走到一塊白板前,算了一筆賬:如果有500萬人使用Mac機,每天開機多花10秒,

那麼一年加起來差不多3億分鐘,這相當於至少100個人的壽命。幾星期後,凱尼恩把開機時間縮短了28秒。

灌輸

1979年,喬布斯早期的導師邁克·馬爾庫拉(Mike Markkula)給他寫了一張便條,要他恪守三條原則。

前兩條是“共鳴”和“專注”,第三條有點怪,叫“灌輸”,但它已成為喬布斯最重要的信條之一。

他知道,人們都是根據產品或公司的呈現和包裝方式,對它們做出評判的。他對我說:“邁克告訴我,人們是根據封面來評判一本書的。”

有時候,喬布斯利用產品設計來“灌輸”一種訊號,而不只是作為一項功能。比如,喬布斯迴歸蘋果後,開始設計新的iMac。

他看到伊夫在電腦頂部設計了一個凹進去的小提手。

這種設計與其說是為了實用,還不如說是作為一種符號。iMac是桌上型電腦,不會有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道,還是有很多人對電腦打怵。

如果有一個提手,電腦就顯得對使用者友好,感覺上就是給人提供服務的。

有了提手,就意味著使用者可以觸碰電腦。

生產團隊反對增加成本,而喬布斯就一句話:“不行,就這樣做。”連解釋都沒有。

力求完美

幾乎在開發每一種產品時,喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”,回過頭去看最初的設計,因為他覺得產品不夠完美。

設計iPhone時,最初設計是把玻璃螢幕嵌在一個鋁製外殼內。某個星期一早晨,喬布斯找到伊夫,說:“昨晚我睡不著,我發現我並不喜歡這個設計。

”讓伊夫感到沮喪的是,他馬上意識到喬布斯是對的。

iPhone的焦點應該是在顯示屏上,而按照當時的設計,外殼有搶風頭之嫌,沒有突出顯示屏。

而且,整個機子太過男性化,太注重任務和效率。

喬布斯對伊夫的團隊說:“夥計們,我知道你們為這個設計苦幹了整整九個月,但我們不得不做出改動。

我們大家都得加夜班,週末也不能休息,如果你們想要的話,可以給你們幾把槍,把我們都幹掉。

”結果,誰也沒有叫囂,大家同意了。

喬布斯回憶說:“那是我在蘋果最感驕傲的時刻之一。”

喬布斯追求完美,甚至連那些看不到的部位都不馬虎。

在監督設計蘋果II型機和Mac機時,他要求工程師重新整理晶片佈局,使線路板看起來整潔、美觀。

他的這種做法尤其讓Mac機的工程師覺得不可理解。

喬布斯說:“就算它是在機箱裡面,我也希望它儘可能漂亮。

偉大的木匠是不會在櫥櫃背面用爛木料的,即便沒有人會看到。

”他說,大家都是真正的藝術家,就應該這樣去做。

線路板重新設計後,他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名,然後把名字刻在機箱內部。

“真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。”他說。

只容忍A級人才

喬布斯對身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態度嚴厲,是出了名的。

不過,他待人接物的方式雖然不值得稱道,卻也是源於他追求完美,以及只希望與最優秀的人共事。

他這樣做,是為了防止出現他所說的“庸人氾濫”:

如果管理者太過彬彬有禮,平庸之輩就會如魚得水、碌碌無為。

他說:“我並不認為自己對人殘暴,

但如果有什麼事搞砸了,我會當面講出來的。講實話,是我的職責。”

喬布斯雖然粗魯、嚴厲,但很會激勵人。

他讓員工充滿了激情,使他們致力於創造突破性的產品,並相信自己能夠完成看似不可能完成的任務。

我們必須用結果來評判他。喬布斯的家庭關係緊密,蘋果內部也一樣:相比其他公司,包括那些老闆更為友善、更為平和的公司,喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時間更長,也更忠誠。

有些CEO研究了喬布斯後,決定像他一樣要嚴厲對待員工,卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠的,因此他們這樣做是很危險的。

面對面交流

儘管是數字世界的一員,或許因為太瞭解數字世界會讓人產生孤立感,所以,喬布斯認為面對面交流非常必要。

在皮克斯辦公樓的設計上,他要求能促進意外碰面和協作。

他說:“如果辦公樓不利於這一點,你就會失去很多創新的機會,失去突發奇想的魔力。

於是,我們在設計辦公樓時,要能夠讓員工走出辦公室,到中庭來,與平時見不到的人不期而遇。”

喬布斯不喜歡正正經經的報告,他更喜歡面對面的自由交流。

每週他都會召集管理團隊,不設正式的議程,就讓大家談談各種想法。

每週三下午,他也會召集營銷和廣告團隊做這樣的事。

喬布斯不允許使用幻燈片。

他說:“我討厭人們用幻燈片作報告,不進行思考。知道自己在講些什麼的人,是不需要PowerPoint的。”

兼顧大局和小節

事無鉅細,喬布斯都會積極投入。有些CEO善於做長遠規劃,有些則明白貴在細節,而喬布斯兩者兼顧。

喬布斯的一個顯著特點是,他能夠並希望設想巨集偉戰略,同時又能關注設計的細枝末節。

融合文理

喬布斯貫通了文理、創造力和技術、藝術和工程。

雖然在技術上勝過他的不乏其人(如沃茲尼亞克和蓋茨),也有比他更優秀的設計師和藝術家,

但在我們這個時代,能夠創造性地將詩意和處理器連線在一起的,可以說無人能出其右。而且,他對商業戰略還具有直覺的洞察力。

當一種強烈的個性中融匯了人文和科學,創造力就會迸發出來。

這是21世紀打造創新經濟的關鍵所在。這是應用想象力的精髓,也是對於任何想在未來擁有創新優勢的社會來說,人文和科學都至關重要的原因所在。

求知若渴,虛心若愚

在他的整個職業生涯中,喬布斯一直踐行著這句話:在他的個性中,除了商業和工程成分,還要有嬉皮士反對循規蹈矩的那一面

——這是他在追求藝術、吸食毒品、追求心靈啟迪的叛逆時期形成的。

在他人生的每個方面,包括他約會過的女人、對待癌症診斷的方式、運營企業的方式等,他的行為都反映出了這樣一種變化:從衝突、合流,到最終所有這些不同方面的融合。

即使在成立蘋果公司後,喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個性,就像是在宣告他內心仍是一個黑客、一個嬉皮士。

重返蘋果後,喬布斯幫助撰寫了“非同凡想”(Think Different)廣告的文案:“向那些瘋狂的傢伙們致敬,他們特立獨行,他們桀驁不馴,他們惹是生非,他們格格不入……”

說到這裡,如果還有人不相信他是在講他自己,那麼文案中最後幾句話或許可以消除這種疑慮:

“或許他們是別人眼裡的瘋子,但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人,才能真正改變世界。