迷茫

總有一天，我們會操心未來的職業發展，可當我們眺望遠方的時候，卻怎麼也看不清。35歲以上的碼農都去哪兒了呢？

技術類

• 架構師：著眼於技術之間的銜接搭配，關注業務整體解決方案，承擔一個產品技術方案總設計師的角色。每一個產品背後都有一位或多位技術架構師，關心技術如何更好地服務使用者。
• 技術專家：著眼於某個專項技術的深度、專業度和精細度。比如，影象技術專家、語音技術專家、機器學習技術專家、推薦演算法專家等。他們是某個特定專業領域的武林高手，但不負責完整技術方案。

管理類

• 技術管理者：從工程師做到一線技術經理，再慢慢做到技術部門經理，再到技術副總裁，最後到CTO。
• 職業經理人：這類管理者不限於管理技術類團隊，而是更關注業務，負責一個完整的業務團隊。

創業類

• 創始人：創業成功後，成為企業家，如馬化騰。失敗了再回公司去寫程式碼。
• 技術合夥人：以技術管理為公司安邦定國，比如阿里的多隆。

顧問類

• 投資顧問：做投資人，基於對創業團隊和專案的完整判斷，以資本運作來支援創業公司發展。
• 管理顧問：提供培訓、諮詢服務，幫助企業做人力發展和組織發展。

轉行類

• 進體制：github上有大佬寫了程式設計師考公指南。3個來自同一家大廠的程式設計師組團在職備考一年，上岸成功率100%，徹底與技術說byebye。他們為想進體制內的程式設計師寫了這份考公務員/事業編制/教師的指南。
• 送快遞：程式設計師進 ICU 昏迷五六天，恢復後決定辭職回鄉改行送菜。  騰訊程式設計師失業 3 個月，靠送外賣謀生：職場半坡，生存事大！

困惑

到底要不要做管理？做了幾年技術之後，大部分技術人會把“做管理”作為一個重要的選項來考慮。很多時候還沒有仔細考慮，上級就安排你帶團隊。

做管理意味著什麼？踏上管理之路的技術人，要認真審視自己的初衷，它決定了你能在這條路上走多遠、走多好、是否開心。

技術轉管理，以下四種原因最為普遍。

• 不得已的選擇。比如，“對技術沒有興趣，只能做管理”，“技術不能做一輩子，必須轉管理”，“老闆要求我帶團隊”。
• 別人眼裡的成功。比如，“做管理帶團隊，別人看來才是優秀和成功的人”。
• 不辜負組織的期待。比如，“公司需要我帶團隊，這是公司對我的信任，我必須做好”。
• 對做管理的主觀臆斷。比如，“做管理越晉升越輕鬆，高管不需要坐班”。

無論是上面的哪一類原因，都很難讓你在管理之路上走很遠。上面的四種情況都是“外驅力”範疇，而基於外部推力和誘惑做出的決策，一旦它們不聽使喚，你就不想繼續了。是時候考慮你內在的動力了。

第一，你是否認同管理的價值呢？

招聘面試、輔導員工、向上彙報、開會溝通、流程梳理、資源協調、進度推動、績效評估都是“打雜”的事情，很難從這些工作中獲得價值感和成就感，很多事情是給技術人員打下手、做支援。如果不認為這些工作有價值，就很難做得開心，也很難堅持下去。

第二，你是否對管理充滿熱情，並享受這些工作呢？

你是否主動向上級詢問過團隊的目標呢？你是否主動考慮過新員工該怎麼培養，如何幫助他們成長呢？你是否享受負責一個大專案的協調和推動，而不是自己動手呢？你是否思考過工作流程和機制有沒有疏漏呢？

第三，你是否看重在管理方面的成長呢？

從技術轉到管理，意味著有太多的東西需要去學習和訓練，你是否樂在其中？

做管理要擴充的認知和能力很多。

• 更大的責任。在傳統行業，很多人把晉升理解成擁有更大的權利和更高的地位。而網際網路領域的管理者，意味著要承擔更大的責任，才能實現團隊目標。
• 更立體的視角。做技術的時候，只要做好上級交代的任務就行了。一旦做管理，需要綜合考慮上級、下級、平級的期待和訴求，來提升看待問題的系統性。這是你喜歡的事情嗎？
• 更靈活的思維方式。技術工作有很強的確定性思維，靠譜是你的代名詞。管理工作卻充滿著不確定性，甚至是非對錯都不清晰。這對技術管理者來說，思維方式受到很大挑戰。

任何事情都具有兩面性，上面的挑戰和要求能帶來成長與收穫。

外驅力讓我們做好本職工作，內驅力才能成就卓越。在扣響管理之門之前，有必要審視一下內在動力。

糾結

從技術到管理，大多數人的感受是這樣的：

• 管理的事兒太雜，沒時間寫程式碼，越來越心虛
• 做管理要捨棄技術，特別難
• 不寫程式碼了，感覺吃飯的傢伙丟了
• 管理工作太瑣碎，離技術越來越遠，個人發展堪憂
• 管理是一個違揹人性的事情，自己技術越來越差，還要帶領整個技術團隊

上面的煩惱有哪些共同點？是不是轉管理之前沒有仔細瞭解過管理？是不是剛開始做管理，還不能靠管理來安身立命？是不是認為技術才是大本營？

做技術管理，並不會放棄技術，也不能放棄技術，完全放棄技術是做不好技術管理的。只是在一定程度上，放棄了編碼而已。

做技術的時候，把技術做好就是最大的目標。做了管理之後，需要把技術作為一種手段來看待，它究竟能為目標帶來什麼？這不意味著不需要再關注技術，而是關心的層次不同了——從研究怎麼實現到研究怎麼合理應用了。你要藉助下屬的技術能力去做更大的事了。

作為技術管理者，需要快速掌握更多的技術，並快速判斷該如何搭配使用，需要更高效的學習方式。

對於新技術經理來說，即使做不好管理，也可以回頭。做管理所積累的能力可以遷移到做一個“技術帶頭人”的角色上，練習去做高階工程師或者架構師，嘗試負責一個完整的技術方向。此時，你做管理時鍛鍊的全域性視野、規劃能力、結果導向意識、專案管理方法、協調溝通能力都會派上用場。即便回頭繼續做技術，也不在是原來的做法了，工作升維不可避免，要做好技術帶頭人或者架構師，工作視角也要升級。

憂慮

技術人轉型做管理後，分配在技術上的時間越來越少，而需要做的技術評審和技術決策卻越來越多，對技術判斷力的要求越來越高。基於這個原因，技術管理者難免產生焦慮。

技術管理者要保持技術判斷力，技術管理者和普通管理者最大的區別就是“技術”二字。正因為這兩個字，讓技術經理不知道該如何兼顧“技術”和“管理”。

所有的判斷，都需要評估。技術判斷力，就是對技術的評估能力。

技術專案結果評估

• 這是件什麼事情？
• 希望得到什麼結果？
• 從哪幾個維度衡量結果？從哪些技術指標驗收成果？

技術可行性評估

• 能不能做——有沒有能力做到
• 值不值得——要付出多少成本，是否有足夠的收益（投入的人財物時成本、技術選型成本、問題排查成本、程式碼維護成本、協作成本）

技術風險評估

技術方案帶來的最大損失可能性和邊界是什麼，在什麼情況下發生？技術風險評估要藉助全團隊的技術力量做出準確判斷。

怎麼才能提升技術判斷力呢？

• 建立技術學習機制。成立一個或幾個核心技術小組，對各個方向的技術保持敏感，小組定期做交流分享。
• 技術調研立項。對業務有重要價值的技術，可以立項調研，要求專案負責人做調研彙報。
• 與技術專家交流。厲害的技術人能夠深入淺出地把複雜的技術講明白，多與技術專家交流。

技術管理者擔心技術能力的喪失會讓團隊不服氣、看不起，因為技術人員往往不服管理服大神。如果不能通過技術實力來服眾的話，那麼就要帶著員工做出良好的業績，獲得良好的回報，支援和幫助員工成長，讓員工認可你的價值。

懷疑

不少管理者對自己產生懷疑，覺得不適合做管理，比如：

• 我是個內向的人，不會慷慨激昂地給大家打雞血，也不夠強勢沒有威嚴
• 我不喜歡抽菸喝酒扯淡，很難和大家打成一片

類似這樣的疑問很多。他們混淆了領導力風格和領導力水平。高水平的領導者，在風格上可能千差萬別，但都不妨礙他們成為優秀的管理者。

管理風格本質是你和團隊的協作方式。

發號施令型

重事不重人，關注目標和結果，全程指揮，不會親力親為。團隊成員只要做好執行，不要問為什麼。這種風格叫做指令式管理，很難培養團隊的梯隊。

以身作則型

重人不重事，帶頭衝鋒親力親為，在意團隊成員感受，樂於分擔他們的工作。這種風格叫做支援式管理，帶不了大規模團隊。

激發輔導型

重人也重事，關注全域性和方向，在做事上給予教練式輔導和啟發。這種風格叫做教練式管理，個人成長顯著，團隊梯隊也能快速完善，但是對於管理者精力消耗比較大，很難覆蓋到全體成員，只適合核心梯隊的培養。

無為而治型

不重人也不重事，關注目標和結果，不關心過程和人員發展。這種風格叫做授權式管理。對於不成熟的團隊，成員會野蠻生長；對於成熟的團隊，成員會有很好的發揮空間。

風格，是手段層面的東西，評價手段的優劣，要看是否有效。這四類風格無所謂誰好誰壞，在不同場景下，不同的風格有不同的適合度。

心虛

新的技術經理，不自信是普遍情況。遇到挑戰和挫折的時候，容易產生自我懷疑。

• 這麼點小事都沒處理好，我是不是不適合做管理？
• 大家對我的方案有異議，是不是不服我？
• 資歷不如大家老，怎麼去管“老人”呢？
• 上級期待太高，能做好嗎？

欠缺管理經驗和技能

這是管理者必經階段。剛剛接觸技術工作的時候，也會遇到一些不知所措的問題。不同的是，技術問題有比較標準的答案，通過查詢資料就能解決大部分問題；而管理問題很少有標準答案，很多經驗和技巧是在不斷實踐的過程中積累起來的，不確定性很強，這是技術人覺得管理有挑戰的地方。

面對老資格和高能力員工

如果團隊有資歷老能力強的員工，那說明你非常優秀，公司讓你來負責這樣一個團隊。他們的存在讓你有機會做出好業績。

你要做的，不是管束和控制大家，而是引導和支援大家，用大家的力量做出更好的成果，為團隊帶來發展和收益。

揹負了太多期待

建立與上級的溝通通道，定期彙報工作，就已完成的重要工作徵求上級的看法和評價。除了獲取改進建議，還要弄清楚自己擅長的工作方式和方向。