這一次失誤，逼迫支付寶在後續三年內花費千億，也未能扭轉敗局。

隨著騰訊在場景端的朋友越來越多，以及本身的流量優勢，使得在本地生活戰場上，騰訊開始拉近與阿里的距離，不過，真正讓騰訊在本地生活戰場上與阿里能正面開始對抗的天王山因素是微信支付的茁壯。

依靠 2014 年春節的微信紅包以及當年春節後的滴滴快的補貼大戰，微信支付有著一個夢幻開局。

但是此時大眾對於微信支付形態的認知，還是一個紅包工具，而非支付工具。要想進一步提升其支付功能的開啟率和使用率，微信還需要儘可能地鋪開線下的支付場景。但與淘系諸多天然的消費場景相比，騰訊所擁有的籌碼不多，日後騰訊引以為榮的朋友多多情況也沒有形成，在這種情況下，鼓動更多的線下商家用起微信支付，成為微信支付 2014 年下半年的自然選擇。

承擔起微信支付線下拓展重任的正是耿志軍。

耿志軍大展拳腳

如前所述，騰訊的本地生活業務主要指的是 2013 年年初開始做的微生活會員卡專案，團隊成員主要由兩部分組成，一部分來自於收購的網際網路論壇服務商康盛創想，另一部分來自於收購的給餐飲商家做電子會員卡業務和營銷服務的通卡。2014 年年初，這個專案被騰訊交給了大眾點評，團隊一把手和二把手，康盛創想的創始人戴志康，以及通卡的創始人魯軍相繼離開，剩下的團隊成員則隨著原康盛創想的二把手耿志軍裝入了微信支付。

在微信支付的耿志軍終於找到了感覺，他本身就是一個地推高手，只不過他的地推方式和我們所熟知的阿里中供式的地推有所不同。康盛創想在 2005 年前後做 PHP 培訓的時候，耿志軍擔任商務副總裁，他能在全國不同的城市迅速拉起了四十多個培訓班。這種培訓班費用相對比較高，每個人要收一兩萬，普通人去街上發傳單拉人可能一個暑假也搞不定一個班，但是耿志軍可以。

耿是酒桌王者，有很強的鼓動能力，能迅速和人打成一片，所以在短時間內編織出來一個全國推銷網，以人頭帶人頭的方式收學員，說起來更像是一種線下的 "淘寶客"，只要能幫忙帶學員就能獲得收益。這個不用自己組建團隊，依靠外部協助就能搭建合作網路的能力在他做微信支付的時候幫了大忙。

最早期的微信支付也有 BD 團隊用來推廣二維碼掃碼支付，但這並不符合微信做輕業務的初衷。到了 2014 年下半年的時候微信支付已經開始去建 "合作伙伴" 體系，後來被稱為微信支付服務商平臺（ISV 體系），讓服務商走到前面去聯絡場景，微信支付只需要輸出解決方案。到了 2015 年 10 月份，微信支付轉向全面開放，隨後取消了自建的 BD 團隊，之前的 BD 全部轉做產品運營。

微信支付線下拓展的第一個切入點是二清。第三方服務商在幫助商家做變現收款的時候，會用自己的名義設立一個第三方支付商戶號，先用大商戶模式幫助自己的客戶收款，之後再將這筆錢結算給客戶。這個過程就叫做 "二清"。但是這個過程有風險，因為服務商平臺有可能會侵吞商家的未結算款項，所以要提供 "二清" 服務需要獲得《支付業務許可證》，否則就有違規私自設定資金池的嫌疑。

嚴格說來，這是一個法律灰色地帶，支付寶相對比較保守，微信的策略早期晦暗不明，保留了相當一部分沒有觸及底線的服務商，所以能夠趁著這個空當發展了起來。隨著 2016 年政策進一步明確並收緊，微信支付也早已轉身。有意思的是，和微信支付關聯很深與二清業務一直糾纏不清的微店在 2016 年後還因為二清業務被微信支付封殺。

微信支付早期還會規定企業規模要達到註冊資金 1000 萬才能參與，到了後期，服務商已經不分體量大小，也不限定行業，也不分劃區域。服務商之間的競爭，微信支付不會參與，也不會有傾向性，只要產品、流量、資料開放出去給合作伙伴即可。任何具備相應資質的機構都可以在微信支付商戶平臺上線上提交申請資料，當微信支付稽核通過後，便可以完成線上簽約，開始做落地業務。

這些 ISV 機構，"可能是一個技術的提供商，也可能是一個行業綜合解決方案商，還有可能是售賣硬體裝置服務商，或是運營門店營銷活動的服務商、提供物料鋪設的服務商"，不論是什麼行業，只要能讓微信支付聯絡到更多的商戶、企業與個體，便可以被納入到服務商體系中來，到了後來，連微信支付內部的人都不能準確說出他們到底有多少 ISV 機構。

耿志軍設定了激勵辦法來鼓勵服務商拓展線下商戶。2016 年 4 月，微信拿出 1 億元，搞 "星火計劃"，在各個零售場景超市、商場、酒吧、咖啡店、飯館等有收銀業務的地方鋪設微信二維碼支付，首期覆蓋線下 15 萬家門店。2017 年初，星火計劃宣佈簽約商戶拿 0.4% 的流水返傭，扶持三億服務商，服務商每個月封頂補貼 50 萬。

耿志軍制定的這套規則暗合了 "無為而治" 的思想，服務商生態系統在微信支付的框架內蓬蓬勃勃發展了起來。愛範兒的一篇文章中曾經寫到：這個從微信紅包這種輕量化社交方式起家的產品，……，組建起了一套高效的內部團隊和外部服務商大軍。微信支付的服務商（合作伙伴）體系，不僅承擔了微信支付的地面推動任務，成為小程式、卡包、廣告以及騰訊其它能力向外輸出的核心力量，同時還為企業微信等部門構建合作伙伴體系形成借鑑，在 ToB 端服務領域，它幾乎成為了微信乃至整個騰訊最引以為傲的探索。

2017 年年底的財富全球論壇上，馬化騰的總結是："支付寶可能在線上比較強，因為它有淘寶，但是線上下微信比較強。" 這可以算得上對於微信支付的高度肯定了。微信團隊的底層基因是產品，張小龍手下一大票的優秀產品經理，然而能做成這件事的非耿志軍莫屬，他這個人江湖氣重，擅長喝酒，能拉攏這些服務商的老闆。到了 2019 年，在微信支付工作的六年時間裡，耿志軍的團隊拿到了三年的騰訊創始人獎。

2020 年，因為被內部多人舉報，耿志軍陷入數週的外部調查，調查後神祕且低調的離開了微信支付團隊，沒有帶走一個人。就此，江湖沒有耿志軍的傳說。

新口碑入局迎戰

微信支付線上下如火如荼攻城略地的時候，對面的支付寶仍然在試圖找到節奏。

如前所言，淘點點在其短暫的兩年裡前先後經歷了掃碼點菜、訂座系統、代金券 + 買單、以及排隊叫號等多個方案，每一次都是做到一半時重新調整，因為在千團大戰逐漸塵埃落定之時，很難再找到一個新的一擊而中的單點了。

2015 年年中阿里與螞蟻金服聯合投資 60 億元，重啟了本地生活服務平臺口碑網，融合了阿里此前 O2O 的核心重點淘點點和螞蟻金服的線下業務資源及團隊。口碑網的 CEO 是範馳，他本人就是支付寶的老員工，先後負責過支付寶的快捷支付、無線支付和支付寶 App 的品牌、市場總監、運營和產品等工作，跟著阿里無線三人委員會成員之一的樊路遠打過一場支付寶無線端 "1 億使用者" 的硬仗，此前正在擔任淘寶電影的總經理。

在這個新的架構中，口碑成為了擴充套件支付寶線下支付場景的最重要力量。但是如何擴充套件場景，阿里還未想清楚。網際網路分析師于斌寫過這樣一個故事，新口碑重啟時，範馳曾在支付寶大樓內向馬雲要一萬個員工的名額來做地推，但是馬雲只給了 1500 個。他對這件事情的分析是，由於淘寶的成功讓馬雲過度相信自己的判斷，不喜歡人海戰術和過於燒錢的業務。

但是口碑與耿志軍帶領的微信支付團隊的不同之處在於，口碑並不能完全放手走輕業務模式，因為它本質上還是一個 O2O 平臺，是一個 "以支付為門檻，通過關聯脫敏資料，為商戶提供流量運營和個性化會員管理的公司"。口碑所做的事情是跨越支付與交易的全流程業務，面前的對手是美團和餓了麼，如果沒有大規模的地推團隊，很難去大規模地運營商家，更沒有辦法達成為支付寶開路的使命。

其實這種失敗已經在騰訊微生活上驗證過一次，耿志軍在做 O2O 的線下業務拓展時找第三方來做地推，也是同樣搞不定。因為這類公司往往同時為多家公司服務，既不忠誠也不牢靠，服務質量還難以把控，短期內或許可以衝量，長期的話還是要建立更加有效的管理機制，或者直接自建團隊。可惜的是，微生活吃過的虧，口碑現在還要再吃一次。

口碑與支付寶在業務上的緊密連線更是敗筆。支付業務應該去找服務商來拓展場景，成立之前，支付寶的確是這麼做的，給了許多 ISV 機構許多政策激勵，包括費用補貼和商戶零費率等等。但是口碑成立後，支付寶想要自己主導，所以要通過口碑自主發展商戶，代理商作為服務機構不參與服務費分潤。許多代理商遭受重大打擊，叛出了支付寶體系，轉頭與微信支付結盟。

再加上支付寶和口碑繫結在一起，商戶想要接入支付寶必須以接入口碑的方式進行，但是口碑又不支援微信支付，所以很多商戶乾脆不去接入口碑。

更要命的是，阿里集團和螞蟻金服雙方對於口碑的未來有著不一樣的看法。根據《晚點 LatePost》的記載，在 2016 年春節，阿里內部產生一次爭論，關於是要支援自己的口碑外賣去跟美團競爭，還是把餓了麼收進來和口碑外賣一起打。阿里投資部支援後者，而範馳和彭蕾支援前者。內部有一個妥協方案是，兩邊同時做，但是彭蕾認為，這是最不應該的方案，因為如果兩邊妥協，那麼兩邊那就兩邊都死，如果要投資餓了麼，就應該把口碑交出去。

最終阿里投資了餓了麼，口碑遵循了彭蕾的意志，口碑外賣暫停，餓了麼接入。這件事是口碑面臨的高層決策的縮影。在這種 "父母" 戰爭的撕扯下，口碑無助地度過了 2016 年。再加上阿里內部結構的調整、人事關係的變動都是以財年為單位進行計算的，雖然 2015 年年中口碑就已經復活，但是整整一年的時間口碑內部人員都不夠穩定，自然也不能為支付業務給出什麼有用的助益。到了 2016 年年末，馬化騰在一次內部會議說，微信支付在 2016 年線下份額已經全面超越支付寶，這才讓所有人驚覺，支付寶危機至矣。

口碑外賣的無奈命運

口碑外賣的放棄同樣是阿里與螞蟻高層協商妥協的結果，整個過程殊為可惜。

口碑重啟後，原來的淘點點 App 轉型為口碑外賣，同時在支付寶及手機淘寶的首頁提供入口。口碑外賣的負責人正是通卡創始人、騰訊微生活原副總經理、當年清華創業大賽明星創業公司易得方舟的創始人魯軍。

魯軍自己開過餐館，做過通卡電子會員卡業務，還在騰訊負責過 O2O。3 個月內，在補貼和流量的支援下，他將口碑外賣的訂單量做到了 100 萬單。

魯軍的做法是，採用平臺經營模式，商戶入駐、物流配送等主要通過專業的第三方合作方來完成。所以口碑外賣走的是極輕模式，在餓了麼、美團外賣都有上萬人銷售地推團隊的對比，口碑的幾十個人就顯得頗為特殊了。我們就口碑外賣的成功祕訣詢問過魯軍，他表示，如果想要依靠第三方的代理商來幫忙推動，平臺一定要有強大的產品和高效的運營，他們的團隊在這兩個方向是有優勢的，如果口碑外賣能夠繼續做下去，一定會成為一個小團隊輕資產模式勝利的經典。

能不能成為經典已經無法考證，可以查詢到的是，口碑外賣曾在一段時間給了餓了麼和美團外賣強大的壓力。億邦動力網的一篇報道描述過這樣一個場景，在有些地區，餓了麼和美團外賣的工作人員會暫時性地聯起手來，衝到商家店裡面要求他們關閉口碑外賣上的外賣業務，同時刪除所有菜品分類。如果不照做的話，他們就會關閉商家在餓了麼和美團外賣上的頁面。

這個小故事可以佐證一下口碑外賣的攻勢迅猛，而此時他還只在北京、上海等 15 個重點城市提供服務。

口碑外賣做得不錯，但是擋不住老闆們沒想明白，抓不住一根主線，以至於相互妥協，最終犧牲了口碑外賣，魯軍不得不帶著團隊轉身去做起了口碑開放平臺部門，這就是支付寶用來和耿志軍的微信支付 ISV 大軍相對抗的部門。兩個騰訊微生活部門的老同事，現在則成了同一片戰場上的競爭對手，人生際遇，實在奇妙。

口碑要做開放平臺的背景是，2016 年 6 月，支付寶內部發現微信支付的線下份額已經超過支付寶，經過排查他們很快發現了原因，所以決定模仿微信支付，做全面開放的服務商體系。2016 年 8 月，螞蟻金服推出與騰訊的 "星火計劃" 針鋒相對的 "春雨計劃"，同樣也是針對中小微商戶，簽約商戶拿 0.25%-0.35% 的流水返傭，3 年補貼 10 億。所以才有了騰訊在 2017 年年初宣佈星火計劃簽約商戶拿 0.4% 的流水返傭的回擊。

這個時候騰訊已經有了將近兩年的先發優勢，一個地區的服務商網路已經被搶佔之後，後來者要重新打入市場需要花費的時間、精力和金錢都要遠超前者，而且還要等待領先者失誤才有趕上的機會。

很顯然，微信支付沒有給出來機會，支付寶就成了那個一步慢、步步慢的典型。

更何況，支付寶沒有理清楚自己的支付體系和口碑體系，沒有想明白做的是開放系統還是封閉系統，服務商跟支付寶的合作沒有跟微信合作那麼順暢無負擔，反而經常擔心會不會被口碑擠走，會不會市場隨時被支付寶吞掉自己幹，這種情況下支付寶的服務商戰鬥力就遠遠不如微信支付的服務商，由此奠定了支付寶線下場景之爭失敗的根基。

支付寶的本意是，支付是一個沒有門檻的事情，微信支付能做，其他第三方支付也能做，如果提供一樣的服務，那就會出現價格戰。事實上也確實出現了補貼戰爭。微信紅包的出現給支付寶造成的巨大恐慌一直瀰漫不去，所以支付寶一直想要在支付上疊加一點其他的能力，比如口碑的營銷能力，從更高維度去看待支付。結果事與願違。後來為了彌補這一失誤，支付寶付出了數百億的代價也未能使局面得以轉圜。

寫在後面

2018 年 4 月，在投資餓了麼兩年之後，阿里以 95 億美元的價格收購餓了麼，張旭豪功成身退。由此帶來了另外一場人事震盪，已經在阿里健康擔任三年 CEO 的王磊被抽調回來，重掌外賣。一位前阿里本地生活的管理人員對此表達了強烈的惋惜之情，因為彼時王磊擔任著一家上市公司的 CEO 自由自在，業績正在起飛，未來前途可期，結果就因為整個集團只有他有本地生活業務的經驗，就被拉了回來，做外賣這樣的苦活累活，而且 "餓了麼和美團外賣的模式一樣，從來沒聽說過市場第二能夠用一樣的商業模式去打贏市場第一的。"

幾年之後，他一語成讖。

王磊迴歸之後，範馳轉而向他彙報，口碑和餓了麼從螞蟻金服的體系中分割開，重歸淘系，本地生活與支付業務的協同優先順序降低，工作流程又要花費幾個月的時間重新梳理。另一邊，美團與微信支付已經緊密結合，互為支撐，為了搶奪支付入口與活躍使用者，支付寶開始轉入反擊，具體請大家關注本專題的下一篇文章。