有關中臺的誤解以及精選中臺解讀6篇（阿里騰訊小米等）
原文連結：《有關中臺的誤解以及精選中臺解讀6篇（阿里騰訊小米等）》 作者：程式設計者說 出處：技術瑣話
繼上篇《中臺是什麼？》 這篇是針對 為什麼需要中臺、怎麼樣的中臺是好中臺 的好文章，值得參考
有關中臺的爭議以及討論從去年一直在持續...
某CEO遇見CTO群就有這樣一段討論：
那麼，什麼是中臺，為什麼要建中臺，以及如何建中臺？有沒有說得比較清楚的，還是需要找50篇資料（文章）仍不得其法？筆者嘗試從5篇資料中尋找答案。
為什麼要建中臺？
網傳的一種說法，是阿里高管15年參觀世界上最成功的移動遊戲公司supercell，這家典型的小團隊模式進行開發的公司，可以最快的推出遊戲內測版，如不受歡迎，可以迅速的放棄這個產品再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入，團隊失敗後，不但沒有懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。它的核心競爭力就在多年的遊戲研發中積累了非常科學的研發方法和體系，也就是中臺能力。以至於很多模仿者都無法替代。
第二個故事。美軍在二戰時，以軍為單位作戰；到了越戰時，以營為單位作戰；到了中東戰鬥的時候，以7人或者11人的極小班排去作戰，這是今天最靈活的軍事組織，也是核心競爭力和打擊能力最強的一個組織。而美軍之所以能靈活作戰，敢放這麼小的團隊到前方，是因為有非常強的導彈指揮系統，有非常強大的中臺能力，能支援這樣的小團隊快速做判斷，並且引領整個打擊。
第三個故事。中臺是規模化業務發展的必然。
高大上的提法，如上圖，在小前端各類業務創新的時候，能快速把握戰機，調整方向快，炮火群（類比中臺）支援特種小分隊（類比小前端）。
說得土一點是：
u客戶視角端到端的效能提升
u向客戶提供一攬子服務，把簡單留給客戶，把複雜留給自己
u滿足不斷創新業務的需要
阿里玄難對此的解釋：
名稱變化的後面還是思想變化。原來共享平臺更多的被當做資源團隊，承接各個業務方的需求，為業務方在基礎服務上做定製開發。而業務中臺的目標是把核心服務鏈路 (會員、商品、交易、營銷、店鋪、資金結算等等) 整體當做一個平臺產品來做，為前端業務提供的是業務解決方案，而不是彼此獨立的系統。
因為阿里巴巴的生態非常複雜，很多業務方本身也很年輕，要怎麼去做，下層到底能提供什麼樣的支撐是不清楚的。當有大中臺思路之後，第一，我們這個體系裡有什麼樣的能力，可以讓各業務很清楚的知道，也可以讓前臺業務方更快的理解、選擇和使用中臺能力。第二、我們提供了基礎解決方案，業務方根據需要做定製開發滿足自己的業務特性，對前臺的業務來說會更快。就像我們最近上線的一個新業務 2 周完成，而按原來的模式可能要 2 個月。
當然大中臺的建設思路，對系統架構提出了更高的要求。必須對系統進行重新設計，實現「業務邏輯和平臺邏輯分離，不同業務之間的邏輯隔離」，才能讓前臺業務方可以自主定製開發。當然團隊定位不一樣，結果不一樣，團隊的成長也完全不一樣。所以說共享跟做中臺有很本質的區別。
進一步閱讀，參見：淘寶和天貓背後，阿里系原來還有這樣一個不為人知的神祕組織
企業怎樣判斷，我這個中臺到底做的好還是不好？
謝純良：第一個角度，我打一個比方，我曾經跟很多 CEO、CTO 去聊，我建議他做一些簡單的判斷，我說你在沒有建中臺之前，很多業務方提的需求到了你這裡，你都會說，這個我做不了，系統不支援，還有一種回答是，這個可以做，等我六個月或九個月。如果你的中臺建設得不錯，同樣的問題，你大概率會說：這些需求沒問題，都能做，大部分都能做了，從說“no”變成說“yes”。另一個關於週期的回答，“這個可以做，給我一週或兩週”，從幾個月變成了幾周。
第二個去判斷的角度是，如果你的 IT 團隊，假設總共一百個人，如果 80% 的人都在研究業務服務的能力怎麼去構建，我覺得這個中臺建設就成功了，如果倒過來，你 80% 的人都忙著處理技術相關的事情，我認為這是平臺供應商做的事情，那一定是失敗的。
進一步閱讀，參見：阿⾥巴巴技術總監全解中臺架構19頁ppt：中臺是一把手工程
業務中臺的建設方案
玄難提到，“業務中臺化”階段主要解決4個問題：1、資訊獲取成本高。2、互聯互通成本高。3、服務具有不確定性。4、低水平重複建設。如何來解決這些問題呢，我們可去看一下傳統的建築行業和網際網路本身的基礎設施建設。基本上靠三個東西來共同解決一個複雜生態的協作問題。1、協議標準、執行機制。2、滿足標準的分散式執行單元。3、中心化的控制單元。比如說我們的移動網際網路，我們現在之所以上網能用手機，它的根本是什麼呢？網路的協議，就是我們整個對網路的理解，它是最基本的思考。然後我們有很多裝置，不管是什麼品牌的手機，只要滿足3G協議、4G協議，就可以插上卡上網。也就是通過這張sim卡確定了我們的身份，從運營商控制網路上獲取了控制資訊。知道我們是誰，能不能上網，網路速率等等資訊。回頭來看我們的電商生態，就是要根據我們對商業的理解，把一些基礎協議梳理出來。例如什麼是業務？什麼是業務身份？各個業務領域的邊界是什麼？每個領域提供的基礎服務是什麼？領域服務和領域服務之間的流程連結標準是什麼？再在這些思想的指導下去建立業務平臺化的實施標準和業務管控標準。電商業務中臺由一系列業務能力標準、執行機制、業務分析方法論，配置管理和執行系統以及運營服務團隊構成的體系，提供各業務方能夠快速，低成本創新的能力。
業務中臺需要一箇中心化控制單元，就是我們的運營平臺。它主要由協議標準，能力地圖、業務需求結構分解、全域性業務身份、業務全景圖、業務度量等構成。能讓我們有一個地方縱觀全域性，把控細節。其中能力地圖是一個最基礎的設施，要能把電商生態裡面的能力都呈現出來，並在過程中不斷的優化完善。就象我們現在出行離不開高德地圖一樣，今後所有的業務方需要做業務規劃，業務創新，都可以到這兒來尋找需要的基礎能力。
//筆者覺得“資料中臺”另篇為好，另外“組織中臺”這個詞有點生造， 對應業務中臺也好，資料中臺也好，按照康威定律需要有相應的組織配套支援。中臺是自上而下的工程，“組織中臺”不能獨立存在。
另，推薦2篇關於中臺的內容，作為補充。
中臺不等於NB，平臺不等於low，不同階段解決不同階段的問題。
總結中臺
