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管理是一門科學，領導才是一門藝術。管理有一套完整的邏輯和理論支撐，這樣讓我們能比較容易說清楚如何去達成一個目標，去完成一個任務。本次分享主要受眾是一線技術管理者。在技術人員成為一線管理者，到逐步成為中層管理者或者高層管理者的這一過程中，唯有第一步的轉變最為“凶險”，有不少人會在成為一線管理者後“啞火”。

剛成為一線管理者的時候會遇到哪些問題

遇到的問題

①關鍵任務親自動手才安心

當需要攻堅任務或者遇到技術難題，總覺得下屬能力不足或者幹活進度慢，不如自己親自操刀來的快和放心。

殊不知，如果經常這樣做的話，後面慢慢就會演變成，只要遇到問題，只有你一個人在幹活，其他人都看著你幹活，團隊成員無法得到有效成長，團隊整體能力也起不來。

②領導總不滿意任務結果

成為一個管理者之後，如果你總是在一線衝鋒陷陣去完成具體的事務，不能合理安排團隊成員工作和及時檢查他們的工作完成情況。

那麼在關鍵里程碑上你會無法有效地跟蹤進展、及時回覆領導關心的問題，最後導致無法保障按時保質的完成領導給的任務。久而久之，領導對你的能力產生懷疑，不再願意把任務分配給你。

③管理類的書也看過不少，似乎沒啥用

在我成為一個管理者的那一刻起，我看了很多管理類的書籍，學習到不少從未接觸過的管理技巧。

可一用到現實中，效果奇差。因為這些管理類書籍所涉及的場景並不適合一線管理者，生搬硬套只會反受其害。

④感覺下屬老跟自己過不去

安排的任務執行起來不是拖拖拉拉就是沒有任何反饋，自己辛苦做的各種方案不是無人反饋意見和建議就是總被挑刺。

感覺下屬看你就是不順心，就是要反對你任何的想法和安排。我們拋開個別態度確實不正的人，這些問題的核心在於無效的溝通、不合理的安排。

⑤招人難，淘汰人更難

隨著團隊不斷擴張，你首先會面臨招人問題，當你真正開始招聘新成員時會發現找到一個合適的人真的好難。

篩選簡歷、邀約面試、層層過關到最後能進團隊的不說百裡挑一，那也差不多是二三十里挑一。

都說沒有淘汰過人的管理者，不是一個好的管理者，當你面臨因某些原因需要把朝夕相處的小夥伴淘汰時，當你面臨小夥伴面談過程中表現出來的各種情緒時，你就會知道是有多麼難下決定。

解決方法

為什麼我們會遇到這些問題和挑戰呢？最大的變化在於，你不再是一個人單打獨鬥，本來你只要按時把任務完成就可以了，而且任務也在你可控的範圍裡。

但是當你開始帶領團隊衝鋒陷陣的時候，就會遇到不少問題，比如說：

• 團隊成員能力參差不齊，甚至團隊存在明顯短板。

• 面臨的挑戰不僅變大，而且任務週期也變長了。

• 如何能從團隊利益出發考慮問題。

從這種情況來看，你需要：

• 改變思維，改變習慣：你只有思維改變了行為才能隨之改變，同時影響團隊成員的思維，反映在他們的行為之上，最終反過來再影響你的思維，從而形成一個正向的迴圈。

  以前你所有的時間幾乎都花在瞭解決問題上，而現在你更需要為大家考慮團隊目標和發展、如何培養人才和形成團隊職能梯度，這些都需要你改變你的習慣。

• 重新分配時間：你的時間不再 100% 用在處理事情上，而是更多地留出 30%-40% 的時間去考慮整個團隊方向性的問題、戰術或者是建設層面上的情況。

• 提升管理技能：要懂得一些基礎的管理知識和技能，才能不斷地推動團隊向前走，而不是大家互相抱怨、停滯不前甚至倒退。

管理的兩面性

面對完全不同的挑戰和困難，在時間上一定要劃分出時間來，思考團隊建設和團隊成長。

在思維方面有兩個比較重要的點：

• 管理即為管事。

• 是人去完成一個個任務。

在一開始千萬不要把“人”過早的介入到“事”裡，因為人這個因素變數太多。

一段時期內心情、體能的變化都會影響到團隊成員個人完成任務的進度和質量，進而影響整體目標的達成。

比如：你發現團隊中一個原本任務完成質量很高的小夥，近段時間工作中經常出錯，做事心不在焉，任務進度拖拖拉拉，你甚至懷疑他是不是正在找下家，其實他只是近期家裡瑣事纏身。

所以對於管理者來說，要先把事和人分開。運用合適的做事方法論，確定好目標、里程碑、責任人等關鍵項後，通過不斷對團隊成員激勵、輔導、反饋，最終促成目標的達成，這就是管理的兩面性。

從事的角度

①一切以團隊目標為優先

對一個剛剛晉升的管理者來說，如果他一下子切換到團隊目標優先的情況會面臨兩個問題：

• 成就感下降：因為他可能再也無法體會到某個技術難題被攻克時，自己目標達成的那種快感，而且現在以完成團隊目標為先，所以他完成任務的成就感就會下降。

  也因為對於團隊的成功來說，自己在時間、空間上的努力和勞力付出都減少了，成就感自然也就下降了。

• 失重感上升：自己無法實時地掌控任務的進展，原本自己完成有 100% 信心能夠完成目標。

  但是推動團隊去做的話是通過每個人的努力來達成結果，而每個人每天的狀態都不一樣，自己每隔一段時間才能收到進度資訊，這其中很多因素都會導致任務失敗。

但是不管怎樣，你都需要從你的團隊小夥伴中“汲取”成就感。他們的成功就是你的成功，同時你也要適應這樣的反饋節奏，才能不斷去糾偏。

②學會合理的任務分配

從專案管理的角度去看，分配好任務才能更好地達成目標，而這樣就必定會經歷以下三個步驟。

也可以說是去 PMP 的方法論：

• 分析任務：當你成為一個一線管理者的時候，你拿到的任務很可能不再明確，甚至看著很“虛”。

  但是你需要去和老闆、需求方溝通這個任務，並且詳細分析這個任務需要達到怎樣的目標或者里程碑，同樣也要分析任務的難點、重點和風險點。

• 拆解和整合任務：比如完成目標需要 3-5 個人，每個人在任務中承擔的角色和介入的時間點都不一樣，所以需要先拆解任務。

  而需要再整合任務是任務拆解之後會處於比較鬆散的狀態，這時候就需要你對任務進行整合，有了一個整體的概念再把任務分配到每個人的頭上。

• 優先順序整理：比如完成這個任務需要五步，你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之後會有實時的成果、完成哪一步之後能有一個具體的里程碑、完成哪一步能夠推進下一步等等。

  你整理好後要和團隊成員明確目標和優先順序步驟，這樣才能更好地完成目標並使團隊獲得成就。

從人的角度

從人的角度出發，有兩點比較重要：

①注意新老搭配

由於人員流失或者團隊擴張，不可避免的會有新人進入團隊當中，這時候你就要思考如何讓團隊新成員快速融入和成長。

要決定是老人帶新人還是讓新人從簡單開始一步步成長，同時也要關注新人的成長情況以便進行下一階段任務的安排。

促進人員梯隊的形成能夠很好地應對團隊內的突發情況，需要培養或者設定好人員梯隊，而不是把重要的工作只集中在某幾個人身上，有條件的話還可以培養好 AB 甚至 C 崗。

②授權與監督

你一定要學會放權，信任實際操作的小夥伴，讓他們具有確定權。

但是信任並不等於放任。小夥伴的反饋同樣重要，你需要在中間節點及時檢查和糾偏，而不是事無鉅細盯著每一個細節。這樣做能讓團隊形成正向迴圈，具備自我驅動前行的能力。

從不同視角看技術管理人員

即便我們已經成為一個管理者，但從外部看，我們仍然是一名技術人員，我們需要通過技術的手段幫助他們解決業務問題，他們會覺得你的技術能力很厲害而很少關注你的管理能力。

而從技術內部角度來說，你是一名管理者，你如何拆解和分配任務、如何激勵團隊成員、如何解決內部衝突問題都被大家看在眼裡，所以團隊成員會關注你的管理能力和技術前瞻性。你需要帶領團隊成員完成一個個任務，並做好人員培養、促進團隊成長。

所以作為一線管理者的我們需要時刻記住，我們的雙重身份，不宜再純粹地用技術的思維去解決問題。

在管理技能提升上兩個好用的方法論

目標、計劃/考核、激勵/輔導、反饋

這一個方法論推薦大家先背下來再在實際中慢慢應用和體會。

當我們面對人或者事的時候，一定要先設定一個夠得著的目標，確定目標後完成分析、拆解、整合、優先順序排序的動作，再之後就能制定出一個計劃，而這個計劃會按照“PDCA 環”去迴圈。

計劃開始執行之後，每隔一段時間都需要進行考核，檢查目標執行情況和遇到的問題。

如果目標執行情況不理想，遇到知識盲區或者團隊推進困難的情況，這時候你就需要激勵你所放權的小夥伴，同時引導他去發現整個過程中做得不太好或者做得好的地方。

接下來就是要輔導和幫助他，因為不是每個人生來都能勝任好管理者的工作。以我為例子，我從基礎運維到系統運維再發展到應用運維，但如果有 DBA 問我有關資料庫的問題，雖然我無法幫他解決這個問題但是我也會給出指導性的意見。

在給予小夥伴激勵過後，每隔一段時間還要觀察你的激勵和輔導有沒有起到作用，又或者任務目標是否需要調整，有了這樣的反饋也能增加你做管理的經驗。

覆盤

覆盤是我做管理 7、8 年間認為最最有用的方法論，大體可以分為四步：

• 回顧目標：這是我在上文為什麼說有一個明確的目標很重要，因為要先有目標才能在後期回顧目標，來判斷是否達成了你想要的結果。

• 評估結果：要針對事而不是針對人，客觀看看待事情的完成度和效果。

• 分析原因：分析阻礙任務完成是客觀原因還是主觀原因，是人為原因還是不可控的原因。

• 總結經驗：最簡單的辦法是，總結經驗之後再去思考，如果這個任務再來一遍你能不能完成得更好。

對於小的任務或者專案，要及時覆盤；而對於大任務或者專案，要階段性覆盤；對於重要任務或者大任務完成後要全面覆盤；甚至對於自身的事情也可以覆盤。

這樣你能夠不斷累積各方面的經驗，並把經驗應用到更多的事情上。多用這個方法，能使我們避免重複犯錯，能使好的固化下來，成為能力。

推薦書籍

推薦兩本書，是我在轉型期中，對我影響最大的兩本書：《卓有成效的管理者》《影響力》。希望能幫助到即將轉型或剛轉型沒多久的你，順利度過轉型的陣痛期。

作者：岑崟

簡介：前好買財富系統運維部副總監負責應用運維及 DevOps 運維平臺研發和運營，推動運維團隊從傳統運維向 DevOps 轉變。

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